Чжан Цзе - Тяжелые крылья

— А эту карту всегда добросовестно заполняют? — спросил он Чэнь Юнмина.

— Конечно, это впрямую связано с планированием производства. План ведь есть не только у завода, но и у цеха, бригады, у каждого рабочего. Мы строго определяем, сколько продукции должно быть произведено за месяц, декаду, даже за день. Если с предыдущей операции передают сто деталей, то принимающий выдает квитанцию. По ней в случае чего сразу можно установить пропажу любой детали. Таким образом, начиная с поступления сырья в цех и вплоть до последней операции весь процесс как на ладони. И продукция точно известна, и отходы. Благодаря этому не только повысилась ответственность каждого рабочего, но стало ясно, кто как выполнил дневное задание.

Чжэн Цзыюнь кивнул.

— А как у вас решается вопрос с премированием?

— Тут не все от нас самих зависело. Когда в июле семьдесят восьмого года высокое начальство наконец разрешило премии, народ очень обрадовался. Ведь раньше у руководителей среднего звена вообще никаких прав не было. Но вслед за этим возник вопрос: как премировать по справедливости, какой принцип положить в основу? В то время контроль был еще на низком уровне, не умели даже определять, кто на сколько процентов выполнил задание, с каким качеством. А без точных данных и говорить не о чем, можно решать только по первому впечатлению. Вот и получилось, что при распределении премий все перессорились: «Почему тебе больше дают? Чем я хуже тебя?» Бригадиры месяцами ломали головы из-за премий, пока не нашли четких критериев. В конце месяца вывешиваем все показатели, и каждый сам может высчитать, получит он премию или нет. Так и вышло, что распределять премии теперь не надо — и собрания можно не проводить, и без ссор обходимся.

— Как же быть с теми, кто не добивается премий? — спросил замминистра.

— Действительно, некоторые рабочие из более или менее обеспеченных семей вначале смотрели на премии с прохладцей. Они считали, что ради лишних пяти юаней надрываться не стоит. Чтобы покончить с таким равнодушием, мы несколько изменили систему премирования и одновременно вели воспитательную работу: быть рабочим, выполнять производственное задание — это ответственность, которую нельзя просто так сбросить с плеч, а премирование — это перераспределение. Если ты получаешь зарплату, то должен хорошо работать; если не выполнил задания — не то что премию, даже зарплату не должен получать полностью. Когда рабочий сам не виноват (например, станок сломался), из зарплаты вычитается пять процентов. Когда виноват и это влияет на план бригады — вычитается десять процентов. А если отражается на плане цеха — вычитается пятнадцать процентов.

— И никто не протестовал?

— Протестовали. Заявляли, например: «Меня нельзя штрафовать, такого закона нет!» А я отвечал: «А разве есть закон, чтобы план не выполнять?»

— Как же на заводе решились ввести такой порядок? — Чжэн Цзыюнь искренне удивлялся смелости Чэнь Юнмина.

— Все потому, что мы начали последовательную борьбу с невыполнением плана. Если станок плохой, то ремонтная бригада должна сделать отметку в техническом паспорте, зафиксировать неисправность станка. Заболел? Врач выдает больничный. Резцы плохие? Должна быть отметка бригады инструментальщиков: «Необходимый резец предоставлен не был. Станок остановлен на столько-то часов». Эти правила приходилось вбивать в голову как гвозди, за каждую оплошность штрафовать. Конечно, есть и способы компенсации.

Представьте, до сих пор еще никто не ходил в партком жаловаться, потому что сказать нечего: все расписываются в документах как миленькие. Правила никого не щадят. Например, мы договорились, что, если отходы будут в три раза выше нормы, — вычитать из зарплаты. Норма отходов для каждого производственного процесса своя, но в среднем — один процент. Даже если у рабочего получается три процента, то можно что-нибудь придумать: остаться сверхурочно, поработать еще, тогда этот показатель снизится. Вот таким образом мы и предотвращаем потери.

— А как поступаете с группами обеспечения, например, с телефонистами, инструментальщиками, ремонтниками, инженерно-техническим персоналом?

Чувствуя, что Чжэн Цзыюню это действительно интересно, директор начал объяснять:

— Раньше рабочий не беспокоился, когда у него ломался станок. Некоторые даже радовались: «Хорошо, что станок не работает! Пусть постоит пару дней, а я тем временем погуляю!» Теперь же, с введением системы поощрений и взысканий, рабочий беспокоится, если у него останавливается станок, — это может повлиять на выполнение плана. Вычитать из зарплаты у него не будут, но и премии он не получит. В таких условиях он сам вынужден искать ремонтников, чтобы починили станок. Раньше ремонтники могли прийти, а могли и заупрямиться. Станок, бывало, несколько дней простаивал, надо было ходить упрашивать. Ремонтников называли «господами». То же и с инструментальщиками было. Нет нужного резца — а им наплевать. Поэтому мы и решили, что средний простой оборудования в цехе за месяц не должен превышать двух часов, а простой одного станка — двенадцати часов в месяц. Когда простой больше, то вся бригада ремонтников лишается премии. А если в течение месяца не было простоев, каждому ремонтнику набавляется по два юаня. Не было простоев из-за отсутствия инструмента — столько же выигрывают инструментальщики. В общей сложности у них набегает по восемнадцать-девятнадцать юаней премии, так что государственные и личные интересы совпадают. Раньше люди слонялись без дела, а теперь сразу же берутся за работу. Чтобы сократить время ремонта, за каждым членом бригады закрепили определенные станки, случись что — начальник цеха зовет именно этого мастера. Кроме того, ремонтники в свое свободное время изготовляют наиболее часто ломающиеся детали, в перерывах проводят мелкое техническое обслуживание, делают профилактический ремонт, чтобы станки все время были в исправности. Наконец, для рабочих большое значение имеет честь коллектива, никто не хочет подводить остальных. Некоторые даже не соглашаются отдельно получать премию, так что приходится их уговаривать, чтоб взяли.