Игорь Симонов - Год маркетолога

Я работаю в компании, которая по этой классификации является старой, или компанией двадцатого века. В нынешнем веке без ее продуктов и услуг вполне можно обойтись, поэтому продвигать их становится все тяжелее и тяжелее. Но это понятно, когда непосредственно продвигаешь. А когда сидишь на совещаниях в штаб-квартире, слушаешь бесконечные и бессмысленные презентации, смотришь финансовые отчеты, то есть живешь так, будто центр мира находится в районе шестнадцатого этажа уродливого, построенного в восьмидесятые годы здания из стекла и бетона, то все переворачивается с ног на голову, и вместо вопроса, зачем мы потратили два миллиарда долларов и десять лет работы на то, что не очень востребовано рынком, топменеджеры компании задают совсем другой вопрос. Мы потратили два миллиарда долларов и десять лет работы на это восьмое чудо света, а эти уроды вместо того, чтобы рыдать от счастья, что имеют возможность предлагать клиенту, ноют, что дорого, что качество не соответствует ожиданиям и так далее. Почему? Почему все не так, как в славные восьмидесятые? А потому что разленились, разучились продавать, забыли основы, недостаточно хорошо усвоили корпоративные принципы. Не забыто еще топ-менеджерами то великое время, когда страна была разбита на регионы, а регионы на районы, а районы на участки, и на каждом участке был свой продавец, и все было у него под контролем, и мышь не могла забежать к потенциальному клиенту без того, чтобы продавец об этом тотчас не узнал и, если надо, мышь прогнал, а если надо по-другому, то подружился бы с мышью. Хочу пояснить, что речь здесь идет не о компьютерной мыши, о которой тогда никто и не подозревал и которая как раз и сделала максимум возможного, чтобы эти добрые старые времена никогда не вернулись. Продавцы без устали бороздили великую страну от двери до двери и предлагали, предлагали, предлагали... Их выпихивали в дверь, а они лезли в окно, клиент забивал окно фанерой, а они пролезали в дымоход. И поныне живы легенды об этих великих торговцах всем, что никому не нужно. Я, например, до сих пор помню историю про нашего соотечественника, так глубоко поверившего в эти легенды, что, расхваливая перед потенциальным покупателем свой товар и следуя духу и букве учебного курса «Знание продукта», раскрыл банку то ли собачьих, то ли кошачьих консервов, запустил в банку ложку и отправил эту ложку вместе с содержимым в рот. А клиентом был некий авторитетный предприниматель, совладелец сети супермаркетов, находившийся в момент встречи в состоянии глубокого похмелья, выкуривший натощак сигарету – дело было часов в одиннадцать утра – и по этим причинам мучимый позывами к рвоте. Каковые позывы он тут же и реализовал, осознав, что видит напротив себя человека, с радостной улыбкой на лице разжевывающего собачий корм, то есть совершающего поступок, которого по его понятиям, можно было ожидать от последнего опущенного петуха на зоне, но никак не от менеджера известной американской компании. Менеджера охрана избила и выставила за дверь, что было дальше – история умалчивает, но главное здесь как раз столкновение традиционного подхода к продажам с реалиями стремительно меняющегося мира.

Я рассказал эту историю преподавателю на своем первом тренинге по искусству продаж, пытаясь вызвать его на разговор о необходимости внести в этот курс серьезные коррективы. «Напротив, – обрадовался преподаватель, которого нельзя было смутить ничем, – ошибка несчастного менеджера как раз и состояла в том, что он чересчур поверхностно усвоил великую науку продаж, а может быть, и вообще не проходил вторую и третью стадии обучения, легкомысленно понадеявшись, что и первой будет достаточно». «Так чем бы помогла ему вторая стадия?» – поинтересовался я, не собираясь сдаваться без боя. «А тем, – отвечал преподаватель, – что, прежде чем идти на переговоры с клиентом на таком высоком С-уровне [42], он должен был досконально изучить “customer profile” [43], который до этого кто-то должен был не менее тщательно приготовить, и тогда самоуверенный менеджер знал бы о потенциальном клиенте намного больше и не допустил бы подобных промахов». К сожалению, мой преподаватель был не менее самоуверен, чем тот менеджер, а потому спорить с ним было совершенно бесполезно. Потому что на любой мой следующий аргумент, например, должен ли портрет потенциального клиента отражать тот факт, что, прежде чем стать акционером сети супермаркетов, этот клиент провел восемь лет на зоне, что, напившись, он частенько ночевал у себя в кабинете, а на переговоры запросто мог выйти в спортивном костюме, преподаватель ответил бы: конечно, продавец должен был все это знать. Никогда не признал бы наш тренер факта, что никакой разработанный в Америке курс искусства продаж никогда не мог бы предусмотреть встречу на С-уровне с представителем преступного мира. Более того, согласно появившемуся гораздо позже «Искусства продаж» «Кодексу бизнес-этики» продавец и встречаться с таким клиентом вообще не имел права, но «Кодекс» появился не только после курса, но и после моего на нем обучения, что в ретроспективе делало мой спор с лектором совершенно бессмысленным. Слишком быстро стала меняться жизнь, и не успевали разработчики курсов готовить новые версии, отражающие эти изменения, поэтому истинным адептам «Искусства продаж», которые и составляли руководство нашей компании, проще было решить, что принципы неизменны, а все грехи от того, что принципам этим до конца не следуют. Что отчасти было правдой. Если бы все следовали принципам, то грехов бы не было, как не было бы и самих продаж. Но со второй частью утверждения руководство вряд ли бы согласилось.