Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

Кроме того, она была просто гигантской: более 90 тысяч сотрудников только в США (хоть штат и постоянно сокращался); немыслимое уже соотношение: 10 пенсионеров или членов семей на каждого работника (вот оно, к сожалению, не сокращалось); и обязательства на 172 миллиарда — почти в размере национального долга Мексики. При этом Джи-эм имела подразделения практически в каждой стране мира, как и полагалось компании, прозванной в Детройте «Генералом». Европейское подразделение Джи-эм страдало от убытков не так сильно, как американское, но также работало в минус и, скорее всего, подлежало продаже.

Всемирная сеть представительств, к сожалению, не добавляла компании широты взглядов и трезвости самооценки. В марте, еще до назначения Фрица Хендерсона главой Джи-эм, Гарри Уилсон спросил его, что тот думает о культуре компании. «Думаю, у нас прекрасная культура, — ответил Хендерсон. И, помолчав, добавил: — Да я, по правде говоря, другой и не знаю». Под этим могла бы подписаться вся верхушка Джи-эм: почти все руководители проработали в компании всю жизнь. По крайней мере, Хендерсон признал эту проблему. И действительно: как он или его коллеги могли заметить недостатки в вещах, альтернативы которым в жизни не видели?

К примеру, система управления кассовой наличностью в Джи-эм была настолько небрежной, что компании сложно было оценить свое дневное сальдо с точностью до миллиарда. В глазах Уилсона Джи-эм выглядела, как человек, не очень-то заботящийся о балансе на чековой книжке, и потому на всякий случай держащий на счете побольше денег. А держать не работающие на тебя деньги расточительно.

Уилсон, как эксперт по Джи-эм в президентской целевой группе, знал, что внезапный уход Вагонера и 60-дневный срок, установленный Обамой, повергли компанию в шок. Поэтому после президентской речи 30 марта он несколько дней выжидал, чтобы дать всем успокоиться, а затем обратился к Хендерсону и остальным руководителям компании.

«Вы начали программу по выведению компании из кризиса в 2005-м и планируете завершить ее в 2014-м, — сказал он. — Я видел множество реструктуризаций и могу вам сказать, что так не получится». Он продолжил: Джи-эм придется действовать гораздо быстрее, ведь, к примеру, «Ниссан» и «Фиат» полностью восстановили свою прибыльность всего за пару лет. Последний же план «Дженерал моторс» Уилсон считал очередным примером их культуры промедления.

Он предложил партнерское сотрудничество Джи-эм и целевой группы для разработки более активного плана рентабельности, поскольку все предыдущие шаги компании оказались полумерами. Хендерсон на это тут же согласился (а что, собственно, он мог еще сделать?), и члены целевой группы переместились в конференц-залы «Ренессанс-центра» несколькими этажами ниже руководства Джи-эм.

Их присутствие там, разумеется, пришлось не по вкусу кое-кому из руководства. В ходе одного из собраний представители Джи-эм и министерства выстраивали на доске стратегию разработки товара, вычеркивая малоперспективные модели и увеличивая вложения в основные машины, которые должны были принести компании прибыль. Члены целевой группы уже чувствовали, что среди десятка присутствовавших сотрудников Джи-эм растет энтузиазм — и вдруг все эти сотрудники уставились в свои смартфоны и сказали, что им нужно выйти.

Через несколько минут все они вернулись в зал, явно только что проведя полевой совет в коридоре. Целевой группе было сказано, что обсуждаемые на собрании меры все-таки нецелесообразны. Меры, по-видимому, угрожали чьим-то «пунктикам» — а пунктиков в компании было ох как много, даже теперь, перед лицом катастрофы.

В другой раз некий представитель руководства многозначительно спросил целевую группу, кто из них имеет опыт работы в автопромышленности. Разумеется, в ответ не поднялось ни одной руки.

Но и у опыта были свои недостатки. Руководство Джи-эм привыкло считать, что их проблемы нерешаемы, так что с ними просто нужно жить. Но Уилсон и его коллеги, не смущаясь возникавшими время от времени протестами, продолжали задавать представителям компании коренные вопросы, которыми им давно нужно было задаться. Когда член руководства похвалил новую модель, назначенную к выпуску в 2011-м году, назвав ее «вполне достойным товаром», Уилсон спросил его: «А почему бы нам не выпустить просто замечательный товар?» Вид того стал недоуменно-удивленным.

На третьей неделе апреля погода в Детройте стояла переменчивая, от града размером с черешню в среду до солнечных +27 в воскресенье. Погода в «Дженерал моторс» тоже постоянством не отличалась. В среду 22 апреля министерство финансов выдало компании очередной заем в размере 2 миллиардов, вдобавок к уже выданным 13. Продажи автомобилей оставались вялыми, убытки росли, и у Джи-эм снова кончались средства.