Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

Если менеджер хоть раз или два сумел сделать 50к$/месяц, и понимает, как это делать, продавцы в группе могут добиться очень высоких показателей в продажах. Правда могут никогда и не повторить его достижений (особенно, если находятся в низких зонах комфорта). Хотя менеджер легко может научить других как их сделать. Здесь выступают в дело более тонкие законы развития (см. главу 3.5.).

Вот и ответ, почему мы считаем, что менеджер должен быть хорошим продавцом. Его объемы напрямую связаны с успешностью его людей. Конечно, это верно, если они все работают по системе.

Есть и еще одно соображение – даже, если менеджер не станет успешным менеджером, он будет ценен для компании как продавец. Это минимизирует риски, которая несет компания в процессе подготовки менеджеров.

Финансовые стандарты существуют не только для агентов, но и для менеджеров и менеджерских групп.

Заканчивая тему использования финансовых стандартов в СИП, приведу реальные стандарты для менеджерской группы.

В первый год – группа может собрать до 100 к$.

Во второй год – 500 к$.

В третий – 1 млн. $.

Менеджерскую комиссию с таких объемов можете подсчитать сами:).

Итак, вы уже понимаете, что за три года можно выйти в серьезные объемы продаж, и в серьезный уровень группы.

– Фантастика?

– Нет.

– Реальность?

– Да.

Часто спрашивают, как нам выйти на такую динамику увеличения объемов продаж группы? Это происходит, когда агент и менеджер начинают управлять 1) своей жизненной ситуацией и 2) ключевыми клиентами. И в следующей главке мы поговорим об одном из самых перспективных инструментов управления клиентами, входящих в СИП.

План управления Клиентской Базой.

Следующий этап внедрения эффективного планирования в повседневную жизнь агента – обучение управлению своей клиентской базой.

Сосредотачиваемся на работе с ключевыми клиентами.

Задача заключается в том, чтобы пересмотреть перспективность каждого клиента и сосредоточиться на работе с самыми крупными клиентами по вашему портфелю. У каждого из них, есть еще объекты, которые незащищены. Кто-то традиционно страхует машины и забывает про коттедж. Кто-то страхует только жизнь. Кто-то на отличную машину купил только страховку ОСАГО. У каждого из таких людей есть, как метко сказала Людмила Новикова – неудовлетворенный спрос. Его стоит отработать. Это прямые деньги, по которым продавцы ходят и в упор не замечают

Ключевые клиенты – это клиенты, страховые премии которых составляют 80 % от всего объема продаж агента. Количество их составляет примерно 20 от общего количества клиентов в портфеле.

Ничего не напоминает? Правильно, есть такой знаменитый принцип Парето: 20 на 80. 20 % времени приносит 80 % результата.

20 % от общего количества клиентов приносят 80 % объемов продаж.

Мы убедились, что он реально работает. Но радости это открытие, увы, доставляет мало. Получается, что менеджер и продавец обречены вязнуть в мелких клиентах?

В интуитивных продажах все может быть еще более перекошено. Например, недавно мы анализировали большой портфель (свыше 1 млн.$) агента из одного московского филиала нашей Компании. Оказалось, что из 457 клиентов, серьезные объемы и вовсе принесли только 25. Это ее ключевые клиенты. Здесь соотношение – 5 % на 95 %. А агент носится по всем своим 95 % и удивляется – почему она так много работает и так мало получает? Если бы она следила за своими ключевыми клиентами, если бы именно их развивала, заботилась, лелеяла, то успех работы был бы гарантирован.

Почему? Во-первых, у нее уже есть поле серьезных клиентов. У них, как я сказал выше, есть еще многое, что нужно застраховать. Плюс у каждого из этих клиентов есть еще такие же замечательные потенциальные клиенты, как он сам. А зачастую и еще более состоятельные. Можно получить рекомендации и выйти на новый уровень клиентов.

Опытным путем мы вычислили, что каждый агент может вести до 100 ключевых клиентов в год.

Что значит системное управление ключевыми клиентами?

Основная идея в системном управлении клиентской базой состоит в том, чтобы:

1) знать, какие клиенты на данный год являются для агента ключевыми, т. е. контролировать среднюю совокупную премию, которую приносит клиент в год;

2) довести их количество в портфеле до 100 в основном через рекомендации;

3) отработать их неудовлетворенный спрос на другие виды страхования;

4) отслеживать рост средней премии по ключевым клиентам на каждый год и корректировать список ключевых клиентов. Кто-то будет уходить, кто-то добавляться, но количество остается неизменным -100.