Коллектив авторов - Россия и СНГ - новые возможности стратегического партнерства. Материалы международной научно-практической конференции.

Необходимо было внедрение новых методов бюджетирования и содержания учреждений бюджетной сферы, в том числе из практики зарубежного опыта, направленных на разрешение данных проблем. Было очевидно, что требуется коренная перестройка действующей системы бюджетного управления, так как сложившаяся модель планирования не отвечает текущим потребностям государства. В связи с этим стали осуществляться комплексные бюджетные реформы с целью создания современной и сильной сферы управления публичными финансами, совершенствования практики бюджетирования и повышения ответственности бюджетных учреждений за качество и количество предоставленных населению государственных (муниципальных) услуг.

Внедрение бюджетирования, ориентированного на результат, как нового механизма финансирования деятельности бюджетных учреждений было одним из этапов бюджетной реформы, который в корне меняет не только содержание всех стадий бюджетного процесса, но и саму концепцию управления государственными расходами.

В последние годы мировая практика менеджмента в организациях бюджетной сферы, в т. ч. и в органах государственной исполнительной власти и местного самоуправления, указывает на явную тенденцию к заимствованию из бизнеса моделей и методов, обеспечивающих устойчивость, конкурентоспособность и высокую эффективность коммерческим компаниям.

Как известно, возможность применения различных методик, аналитических процедур зависит от объекта управления, так как организационно-правовая форма и специфика целей и задач хозяйствования накладывают определенный отпечаток на экономические показатели государственных (муниципальных) предприятий.

Государственные (муниципальные) предприятия, помимо выполнения коммерческих функций, по поручению Правительства, местных исполнительных органов могут осуществлять и социальные функции, некоммерческие и планово-убыточные виды деятельности по предоставлению услуг населению или отдельным категориям граждан. Вместе с тем не всегда поставленные социальные цели имеют количественное измерение, а полученные социальные эффекты подтверждаются определенными цифровыми значениями, соответственно, достаточно сложно измерить эффективность таких решений. Недостаточная формализация со стороны государства уровня социальных и финансовых целей на долгосрочную перспективу, а также их определенная разнонаправленность затрудняют целеполагание государственных (муниципальных) предприятий и как следствие является существенной преградой при разработке их долгосрочных стратегий развития.

При этом определение целей предприятия является одной из сложных и трудоемких стадий управленческого процесса, что объясняется необходимостью учета большого числа факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю деловую среду функционирования.

Во всем мире бюджетирование представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

В отечественных же компаниях бюджетирование носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего, движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Разрабатывая систему бюджетирования на государственных (муниципальных) предприятиях, целесообразно связать ее с системой мотивации. Практика показывает, что люди работают эффективнее, когда им выгодно выполнить поставленную перед ними задачу, чем в случае, когда их просто заставляют это сделать. Поэтому при постановке бюджетирования необходимо выстроить систему ключевых показателей компании и определить набор ключевых показателей для подразделений компании. Построив такую систему, можно будет планировать прибыль компании и четко понимать, что каждому подразделению нужно сделать, чтобы достичь уровня запланированной прибыли. Затем в зависимости от достижения плановых показателей мотивировать сотрудников подразделений. То есть должна быть сделана такая система, когда достижение плановых показателей было бы выгодно и подразделениям, и компании в целом.