Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

На одном конце списка расположен командный стиль (который можно назвать принудительным), он требует немедленного согласия безо всяких «или». На другом конце списка – демократический стиль, который подразумевает полный консенсус среди участников. В центре списка – визионерский стиль, который мобилизует людей в соответствии с видением будущего.

Вы можете думать о различных стилях руководства все, что угодно, но каждый из них хорош в свое время и в своем месте. Вы можете не любить лидеров, которые руководят в командном стиле, но в минуты кризиса большинство компаний тоскуют о «твердой руке» (хотя в идеале им нужен тот, кто может выслушивать разные мнения). Нет такого уникального стиля руководства, который работал бы в любой ситуации и со всеми людьми. Именно поэтому вам надо уметь использовать разные стили, а не только тот, который вам больше нравится. Например, когда вы руководите своими коллегами по бизнесу, командный стиль неуместен (представьте себе, что вы говорите «Потому что я так сказал!» главе компании или финансовому директору!). Есть три особенно важных стиля лидерства, которые понадобятся любому руководителю, стремящемуся лидировать через влияние: визионерский, компанейский и демократичный. Мы постараемся вкратце обсудить ключевые задачи нового CIO-лидера в создании видения и передачи его другим сотрудникам для повышения роли технологии в успехе компании. CIO просто необходимо обладать визионерским стилем лидерства, чтобы эффективно делиться своим видением со своими коллегами по бизнесу. С учетом наших прежних обсуждений роли нового CIO-лидера, преимущества компанейского и демократического стилей лидерства очевидны.

В роли нового CIO-лидера вы должны понять весь диапазон стилей лидерства, знать, когда каждый надо применять и уметь ими пользоваться в случае необходимости. Самые лучшие лидеры используют в своей работе различные стили в зависимости от ситуации и тех, кто в ней участвует.

Мы нарисовали картину лидерства, которое одновременно очень трудно и так же важно. Мы сказали, что главная сложность для нового CIO-лидера – это то, что ему (или ей) предстоит вести за собой, лидировать. Лидерство содержит целый ряд умений и навыков поведения. Для большей части компаний лидерство CIO не зависит от того – борется ли ваша компания за выживание, поддерживает конкурентоспособность или распадается. В то время как компоненты или элементы лидерства – ваше видение, ваша способность к коммуникациям и ваши взаимоотношения – должны быть очень чутким к окружающей вас реальности (более подробно об этом мы поговорим в главе 2), важность лидерства не уменьшается и не увеличивается в зависимости от ситуации. Роль CIO в компании, борющейся за выживание, также важна, как и в распадающейся компании.

Мы разделили наш анализ лидерства CIO на две естественные составные части его работы: внутренняя часть лидерства (demand site) и внешняя часть лидерства (supply site). Мы разделяем их, потому что в каждой из них CIO действует с различных позиций (см. рисунок 1.2).

Рис. 1.2.Внешняя и внутренняя сторона деятельности нового CIO-лидера, их построение и усиление друг друга

Во внутренней части CIO должны руководить равными по положению, коллегами и даже старшими по позиции. Здесь происходит настоящее лидерство через объяснение и взаимоотношения. Во внешней части у CIO есть реальная позиция в руководстве компании. Но как утверждают многие опытные руководители и менеджеры, такое руководящее положение дает гораздо меньше, чем от него можно было ожидать. С его помощью CIO становится формальным лидером организации ИС, кроме того, что CIO является членом руководства компании. В каждом из названных случаев мы представим детальную картину того, что необходимо новому CIO-лидеру. Наши выводы базируются на продолжающихся интенсивных исследованиях и беседах с тысячами CIO по всему миру.

Эта часть книги посвящена анализу способностей нового CIO-лидера вести за собой компанию в определении ее потребности в информации и ИТ. Для выполнения этой задачи CIO необходимо дать ответ на вопрос «зачем» в отношении ИТ и поставить одновременно амбициозные и разумные задачи, помогая своим коллегам по бизнесу увидеть, что действительно возможно сегодня, а о чем пока рано и мечтать, потому что это будет возможно только завтра. Мы называем этот процесс лидерством среди коллег по бизнесу, потому что именно такой тип лидерства характерен для ведущей позиции в среде равных тебе. Он отличается от лидерства, которое реализуется на основе базы формальной руководящей силы.