Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Макдональд попытался как можно скорее остановить это ослаблявшее фирму кровотечение. Он договорился об открытии банком U. S. Trust новой кредитной линии. Он изменил порядок выкупа акций у уходящих партнеров: процесс выкупа долей растягивался на пять лет, и уходящие партнеры должны были получать по 20 % стоимости долей в год, а не одну крупную сумму единовременно. Это нововведение делало уход партнеров на более тучные пастбища менее привлекательным, одновременно снизив давление на капитал фирмы. Макдональд также настоял на повышении гонораров. Поначалу филиал в Сан-Франциско отказался повышать ставки, но Макдональд сказал, что в таком случае этот филиал будет получать намного меньшие доходы, чем остальные отделения. Через девять месяцев филиал в Сан-Франциско пошел на уступки.

Макдональд также осуществил ряд изменений, гарантировавших, что директора по-прежнему действуют в интересах фирмы. В частности, он распространил правило «расти или уходи» на директоров. Ранее они, в сущности, занимали посты в течение определенного срока. Отныне им приходилось оправдывать свое пребывание в должности наравне с другими.

«Я также ввел меры финансового контроля и планы повышения эффективности в отделениях фирмы и для управляющих отделениями, которые имели склонность действовать как независимые бароны, – вспоминал Макдональд. – И со времени, когда я руководил филиалом в Париже, а еще раньше в Цюрихе, я включил в эту группу и себя самого». [228] Интервью, взятое автором у Эла Макдональда 24 февраля 2011 года. Макдональд действовал безжалостно: за первые 18 месяцев пребывания на посту управляющего директора он поменял управляющих половины отделений и убирал из фирмы по одному партнеру в месяц в течение почти всех трех лет директорства.

Сосредоточенность Макдональда на финансах вызывала сожаление у Бауэра. Хотя сам Бауэр был бережлив, он всегда утверждал: если фирма поглощена обслуживанием клиентов, финансовые вопросы уладятся сами собой. Но экономический климат изменил все. Отход США от золотого стандарта вызвал инфляцию, а потом и рецессию. С октября 1973 по начало 1975 года ВВП США сокращался, и этот продолжавшийся 16 месяцев спад был самым длительным за послевоенный период. Новые инвестиции в США стали меньше на 39,8 % – впечатляет! «Эл заставил всех нас обращать внимание на финансовое планирование и составление бюджетов, – рассказывал Джек Вэнс, глава отделения фирмы в Лос-Анджелесе. – Поначалу мы нуждались в контроле. Но как только нужда отпала, партнеры показали, что на самом деле не хотят заниматься этими делами». [229] Month by Month. “Life After Managing Director – Al McDonald: Dancing Between the Elephant’s Toes” (McKinsey & Company), January/February 1998.

Когда Макдональд инициировал проект разработки нового «описания фирмы» (оно было нужно, чтобы внешний мир лучше узнал McKinsey), недовольство политикой Макдональда проявилось открыто. Арч Паттон, один из представителей старой гвардии, 3 марта 1976 года написал Макдональду язвительный меморандум. В нем он подверг критике то, что он назвал «ценами продаж». Но в документе говорилось (даже больше, чем о попытках Макдональда) о господствовавшем в фирме раздутом чувстве самодостаточности и собственной важности. Паттон предостерегал от попыток заткнуть рот аутсайдерам и от демонстрации высокомерия. «Этот вариант вызывает у меня [ощущение] того, что мы просто люди, превосходящие всех остальных. Думаю, что так оно и есть, но ненавижу, когда мы рассказываем об этом». Более того, Паттон убивал священную корову фирмы: «Мы хотели бы, чтобы люди рассматривали консалтинг как профессию (каковой он, конечно же, не является)». Паттон говорил, что все это – всего лишь придуманная конструкция, в которую люди будут верить до тех пор, пока McKinsey соблюдает осторожность и действует тактично.

Проведенные Макдональдом драматические изменения вызваны осознанием уязвимости McKinsey. Но многие партнеры предпочитали верить в миф о неуязвимости фирмы – и считать причиной всех проблем самого Макдональда. Они высмеивали его сосредоточенность на расходах. Они усматривали отсутствие гибкости в том, что он писал меморандумы на бумаге с золотым обрезом. «Думая, что он главный руководитель в фирме, Эл совершил своего рода харакири, – рассказывал один из коллег. – Это большая ошибка. В качестве управляющего директора McKinsey можно быть очень влиятельным и делать очень многое, но при этом определенно не быть руководителем. Руководил Марвин, а после него никто уже никто». Немногие понимали, к чему стремился Макдональд. «Управлять организованным отступлением очень трудно, но Эл справился», – говорит партнер Чарльз Шоу. [230] Там же. Однако сторонников у Макдональда оказалось немного, и это меньшинство, в общем, помалкивало.