Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Эта проблема со всеми ее привлекательными и отталкивающими аспектами постоянно преследовала McKinsey и оставалась нерешенной до самого конца ХХ века, когда фирма набрела на характерное решение. Фирма капитулировала перед клиентами, требовавшими от консультантов более специализированных услуг при сохранении прежнего блеска универсальности. Результат был таким: как и во многих других вопросах, внешний вид McKinsey не выдавал всей правды. Но переход занял не годы, а десятилетия.

В 1970 году Ли Уолтон учредил Комитет по вопросам развития практики. Он должен был решить вопрос поиска конкретных ниш в консалтинге и утверждения фирмы в этих нишах. Консультантов, желавших работать в смирительных рубашках специализации, оказалось не слишком много. «Все вокруг хотели располагать специалистами, но быть специалистом не хотел никто», [219] Smith, Seaman, and Witzel. A History of The Firm , p. 311. – рассказывал один из партнеров о том времени. Писатель Хэл Хингдон сравнил роль специалиста в консалтинговой фирме с ролью нападающего в футбольной команде: возможно, такой игрок и нужен, но люди McKinsey обучены играть роль защитников, квотербеков. [220] Hal Hingdon. The Business Healers (New York: Random House, 1970), p. 188.

Однако с годами оказывалось: как раз консультанты-универсалы наиболее успешно привлекают и удерживают клиентов, а потому и обладают большей властью. В структуре власти фирмы имелось шесть главных уровней: директора (управляли выполнением конкретных проектов для клиентов); партнеры (директора и старшие сотрудники), младшие сотрудники, офисные управляющие, управляющий директор и управляющие органы фирмы – комитет акционеров (в сущности, законный совет директоров), исполнительный комитет и разные комитеты по персоналу. Директора проектов были, согласно исследованию, менеджерами первой линии. Они составляли костяк фирмы, и главная их задача – вмешиваться в дело и спасать проект, если управляющий директор в затруднении. Это умение выстраивать отношения, и оно не требует высокого уровня специальных знаний. И младший сотрудник, и старший сотрудник фирмы мог, конечно, выбрать специализацию, но два главных карьерных пути вели или к директору-универсалу, умеющему выстраивать отношения, или к должности административного директора – офисного управляющего. Ко всем высшим постам специалистам путь был перекрыт.

Созданная Уолтоном комиссия по целям и задачам фирмы попыталась прибегнуть к другой тактике и предложила концепцию консультанта «широкого профиля», который обладал бы широтой кругозора и глубиной понимания проблем. Удивительно, но в одном из заказанных фирмой исследований (в нем консультантов McKinsey консультировали другие консультанты) было установлено: при выполнении «обыкновенных заданий для неважных клиентов» [221] Ashish Nanda and Kelly Morrell. “McKinsey & Company: An Institution at a Crossroads”, Harvard Business School, December 4, 2002. фирма пренебрегала профессиональным и техническим развитием сотрудников. Другими словами, старшие сотрудники и директора повинны в неразборчивости по отношению к своим исследованиям (этот дефект не был полностью изжит до 1990-х годов, когда в фирме создали внутренний рынок проектов. После его создания партнеры стали выкладывать исследования во внутреннюю сеть фирмы, а младшие сотрудники выбирали, над каким проектом хотят работать. Сотрудники перестали участвовать в утомительных и неважных исследованиях, и фирма отказывалась от таких проектов).

Вывод был, на первый взгляд, поразительным: отсутствие у McKinsey специальных знаний каким-то образом оказывалось виной… ее клиентов.

У фирмы не имелось выбора: ей пришлось отказаться от универсального подхода и стать более специализированной, хотя для этого потребовались годы. «Некогда консультанты гордились универсализмом, – рассказывал партнер Фрэнк Маттерн. – Консультант шел к клиенту и говорил: “Я ничего не знаю о вашем бизнесе”. И это было сильной стороной консультанта. Если сегодня сказать такое клиентам, они подумают, что вы насмотрелись плохих фильмов и вообще не понимаете, где находитесь и что делаете». [222] Интервью, взятое автором у Фрэнка Маттерна 6 июля 2011 года.

Одновременно шел параллельный процесс – сдвиг к большей визуализации презентаций для клиентов. Этому сдвигу старая гвардия оказала столь же сильное сопротивление. До того времени стиль фирмы обусловливался юридическим прошлым Бауэра и его строгими требованиями к презентациям: сжатое изложение, крепкая структура, четкость выражений. Эти требования по-прежнему остаются определяющими характеристиками стиля McKinsey.