Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Такой сплоченной группы, как «акционеры», на самом деле не существует. «Акционеры» в данном случае – это эвфемизм, означающий «Уолл-стрит». Это понятие появилось в конце 1970-х, и концентрация власти началась именно в этой фиктивной группе. Действия разворачивались уже не в залах заседаний директоров корпораций. В McKinsey признали этот сдвиг и помогли ему, попутно заработав очень много денег. Но благодаря личным принципам Бауэра фирма избежала поглощения, что стало демонстрацией поразительной ловкости.

Хотя McKinsey никогда не присоединялась к какому-либо инвестиционному банку, партнеры потратили годы на раздумья, как провести финансовую реструктуризацию и стать более крупным игроком. Почему партнеры занимались этим? Разумеется, из-за денег. Внутренний доклад McKinsey, составленный в 1989 году, прямо ставил вопрос о заработках: в конце 1980-х занимавшиеся скупкой компаний «лавки» вроде Kohlberg Kravis Roberts снижали доходы примерно до 5 млн долл., тогда как сотрудники McKinsey зарабатывали всего 250 тыс. долл. или около того. На протяжении следующих 13 лет требования платить сотрудникам фирмы столько, сколько платили на Уолл-стрит, создавали в McKinsey напряженность.

С 1920-х и до середины 1970-х гигантская американская корпорация была венцом организаций, высшей точкой их развития. Затем капитализм сам себя подрубил, и началась нескончаемая эра сокращения расходов и рационализации. Консультантов часто приглашали помогать в планировании и сокращении расходов, и рационализации. Но они тоже стали жертвами развернувшегося процесса.

Ни у одного из управляющих директоров McKinsey не сложилось настолько запутанных отношений с бывшими партнерами, как у Эла Макдональда, который занимал указанный пост в 1973–1976 годах. Макдональд помог стабилизировать положение фирмы в самые беспокойные времена, хотя период его пребывания на посту управляющего директора – не из тех, о которых в фирме любят вспоминать.

Послуживший в морской пехоте Макдональд пришел в нью-йоркское отделение фирмы в 1960 году, потом поработал в Европе, где руководил парижским филиалом и был свидетелем стремительного развития фирмы: число консультантов увеличилось с 20 в 1968 году до 64 в 1973-м. И все же Макдональда избрали управляющим директором, чтобы он сделал противоположное – сократил бюджеты распухшей организации.

Когда Уолтон в 1973 году ушел с поста управляющего директора (он остался в McKinsey и открыл ее филиал в Далласе), энтузиазм, вызванный возможностью занять высшую должность в фирме, угас. Рон Дэниел, один из любимцев Бауэра и руководитель нью-йоркского филиала, отказался выдвигать свою кандидатуру. Так же поступил Джон Катценбах. Никто не хотел браться за неблагодарную работу, связанную с сокращением расходов и отказами коллегам. И тогда в прорыв вошел Макдональд. Он не сразу стал фаворитом гонки. Его соперником был Джек Кардуэлл из чикагского офиса, и ни он, ни Кардуэлл не получили предусмотренного уставом фирмы необходимого большинства в 60 % голосов. В партнерстве решили заменить это требование простым большинством, и в следующем туре голосования победил Макдональд. Эти выборы управляющего директора в 1973 году состоялись в Нью-Йорке, в Ракет-клубе, и стали последними, когда партнеры собрались для того, чтобы избрать управляющего.

Как руководитель Уолтон придерживался политики невмешательства. Его стиль – убаюкивать, создавая впечатление, что дела вскоре наладятся. Но в день, когда он ушел с поста управляющего директора, фирма находилась в худшем состоянии, чем тогда, когда он занял эту должность. Прибыли от основной деятельности в 1972 году приближались к нулю. Для погашения кредита, взятого у банков в июне 1973 года, чтобы выплатить бонусы партнерам, фирме понадобился целый год. Трудности с деньгами фирма испытывала с 1971 года – нью-йоркский филиал постоянно оказывал давление на другие отделения, требуя отправки средств в головной офис фирмы. Если бы дела пошли еще хоть немного хуже, фирма могла бы рухнуть. Поразительно, но теперь и лондонское отделение стало убыточным.

Текучка консультантов тоже была ненормально высокой. В течение десятилетия, закончившегося в 1972 году, этот показатель составлял 14 % в год, а в 1972–1973 годах подскочил до 25 % и оставался на уровне 20 % до конца 1978 года. Но на этот показатель можно посмотреть по-другому. McKinsey пошла на свертывание, ужесточив критерии продвижения сотрудников, а затем вспомнив о правиле «расти или уходи»: при каждом спаде активности фирма вместо того, чтобы увольнять сотрудников, просто сокращала процент людей, получавших повышение до следующего уровня, – и за год или два проблема решалась сама собой. Вуаля! В фирме, где в 1971 году работали и получали жалованье 627 консультантов, в 1975-м осталось только 532. Еще более тревожный момент – что некоторые партнеры озаботились тем, что стоимость их долей в фирме была, возможно, ниже той, которая запрашивалась с новых старших партнеров. Поскольку большинству старших сотрудников приходилось влезать в долги, чтобы купить долю в фирме, McKinsey рисковала: вновь назначенные партнеры могли вообще отказаться от выкупа долей.