Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Лидеры, проводящие преобразования, нуждаются в доверии. Чтобы вызвать доверие у своих сотрудников, я должна была знать больше, чем они о зарубежных операциях компании. Причем получить такую информацию в офисе невозможно – только на практике. Поэтому я много ездила. И чем больше я ездила, тем больше удивлялась тому, насколько по-разному вещи выглядят на бумаге и при личном знакомстве. Сидя в Нью-Джерси, я каждый день читала кучу бумаг о нашем совместном с Италией предприятии. Я слушала, что говорил о нем мой предшественник на этой должности. Но когда я сама была вовлечена в переговоры с итальянской стороной, то поняла имевшиеся проблемы намного глубже, а главное, взглянула на них с другой точки зрения.

Наши взаимоотношения с Italtel и ее материнской компанией с итальянской стороны зашли в тупик. Мы вели переговоры по перераспределению долей собственности и не могли сдвинуть их с мертвой точки. Это накладывало отпечаток на повседневные операции, поскольку отношения портились, и это сказывалось на конкурентном положении компании на рынке. Мне поручили курировать эти переговоры. Я жила раньше в Италии, хорошо знала итальянский язык, и это обещало поспособствовать разрешению проблемы.

Я знала, что итальянцы, как и многие другие, придают большое значение протоколу. По сравнению с моими оппонентами на этих переговорах я была моложе как по возрасту, так и по должности. Хотя, исходя из доли нашей собственности в уставном фонде совместного предприятия, я имела право требовать, чтобы они прилетели в США, но сочла это неуважительным. Нужно было самой лететь в Италию, а предварительно попросить их представителей составить повестку дня. Я попросила прислать мне ее заблаговременно, чтобы иметь возможность подготовиться к переговорам.

Полученная повестка дня представляла собой документ, расписывавший по минутам мое пребывание в Италии. Когда следовало начать переговоры, когда сделать перерыв на кофе-брейк, когда наступит время завершать обсуждение – все это было тщательно расписано на оба дня моего визита. Меню каждого обеда и ужина прилагалось отдельно. Я заранее знала, что будет предлагаться в каждом кофе-брейке, какие фрукты, вино и, наконец, соус к знаменитой пасте будут поданы. Единственное, о чем не говорилось ничего конкретного, так это о тематике наших переговоров. Попытки каким-то образом конкретизировать ее заняли шесть месяцев. Сколько бы раз я ни просила прислать вопросы для обсуждения, столько раз я получала распорядок встречи и подробное меню обедов и ужинов – и ничего более. Сначала я думала, что не смогла внятно объяснить итальянским партнерам, чего я хочу. Потом мне стало казаться, что это изощренная тактика ведения переговоров. Наконец, я поняла, что для итальянцев невозможно обсуждать производственные вопросы заочно, они должны сначала построить личные отношения с партнерами. Для этого требовалось время и множество совместных обедов, ужинов и походов в бар. Проведя вместе немало времени и съев немало восхитительных итальянских блюд (а также выпив немало вина), мы, наконец, достигли существенного прогресса в переговорах. Доли собственности были перераспределены.

STET представляла собой государственную компанию, владевшую итальянскими телефонными сетями на паях с Italtel , нашим совместным предприятием. Поэтому переговоры затрагивали перечень предоставляемых клиентам услуг и проблемы организации интегрированных систем. С моей точки зрения, в обсуждении этих вопросов были заинтересованы как Network System , так и Long Lines , поэтому я представляла интересы обоих подразделений. В перерывах между дискуссиями в Италии я вела переговоры в Нью-Джерси, стараясь найти решение, которое более или менее устроило бы всех. И нам удалось этого добиться, но в этот момент вице-президент Long Lines решил лично приехать в Рим, чтобы утвердить касающуюся его подразделения часть сделки.

Его первая ошибка состояла в том, что он выбрал для посещения Рима дату, исходя лишь из соображений своего удобства, потому что она приходилась на середину его уже запланированного визита в Европу. Но, к сожалению, эта дата пришлась на один из множества общенациональных праздников в Италии. Когда наши партнеры из STET предложили перенести встречу на какой-нибудь другой день, клерки в офисе вице-президента уперлись и заявили, что эта встреча очень важна и не может состояться ни в какой другой день. Из уважения к вице-президенту итальянцы согласились провести встречу в праздничный день, что было проявлением большой любезности, особенно если учесть, что раньше они его никогда не видели. По приезде оказалось, что он прихватил с собой кое-кого из своих сотрудников, не поставив об этом в известность принимающую сторону. Это была вторая ошибка.