Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Первый месяц в новой должности был очень похож на первый месяц после прихода в AT&T . Никто не стремился мне помогать или ориентировать в ситуации, поэтому на каждом совещании я напряженно слушала все, что говорилось, задавала множество вопросов, и каждый вечер до 10–11 часов просиживала за чтением документов. В первую очередь следовало разобраться, каким образом в этом подразделении принимаются управленческие решения, и в скором времени я поняла, что штатное расписание мне в этом не поможет. Влияние на принятие того или иного решения определялось отнюдь не только должностью. Читая всевозможные доклады и справки, я не могла понять, почему те или иные сотрудники включались в число адресатов, а другие – нет. Невозможно было предугадать, кто из менеджеров придет на совещание сегодня или будет отсутствовать завтра. Наиболее толковые ответы на свои вопросы я получала от людей, от которых никак этого не ожидала. Оказалось, что на практике организации далеко не всегда функционируют так, как это показано на организационных схемах и диаграммах. Люди, не входящие в штат подразделения, зачастую принимали или, по крайней мере, существенно влияли на принятие важных управленческих решений, причем фактически подменяли при этом тех, на кого принятие таких решений было возложено по должности. Зачастую причина такой влиятельности состояла в хороших отношениях с облеченными властью менеджерами. Принятые в установленном порядке решения можно было просто игнорировать, и зачастую это приводило к провалу их реализации.

Такую картину можно наблюдать во многих компаниях, особенно если они существуют уже долгое время: между сотрудниками сложились устоявшиеся и прочные отношения. Они подменяют собой формальное штатное расписание. «Пришельцам извне» очень трудно войти в этот замкнутый мирок. В любом случае очень полезно, придя в новый коллектив, попытаться понять, как он должен функционировать на бумаге и как это происходит на практике. Остановиться, осмотреться и прислушаться – это прекрасный совет не только пешеходу, переходящему через улицу, но и желающему сделать карьеру сотруднику.

Никогда за все время карьеры мне не приходилось столько кричать, как в течение первых шести месяцев работы в Network System . Каждый раз, когда я предпринимала что-либо, в моем офисе появлялся, или звонил по телефону, кто-то и набрасывался на меня с криком. Причем когда я говорю «крик», то именно крик и имею в виду. В каждой компании есть свои способы отравлять жизнь новеньким, и в Network System было принято всячески их оскорблять и унижать словесно, чтобы посмотреть, что они собой представляют. Директорскую должность в подразделении занимала еще только одна женщина, директор по персоналу. Эта должность вполне приемлема для женщины, потому что не связана с необходимостью постоянно вмешиваться в текущие дела. Парни из Network System привыкли к грубоватой, шумной атмосфере производственного подразделения. Мой руководитель тоже пришел на его нынешнюю должность извне, из Long Lines , и так и не сумел завоевать симпатии своих новых подчиненных. Меня они не знали, и я тоже пришла из Long Lines , так что я могла знать об их работе и о них? К тому же я, видимо, была недостаточно крутой для «настоящего дела», т. е. такого производственного подразделения, как Network System . В частности, они орали на меня, чтобы выяснить, смогу ли я отнестись к этому «как настоящий мужчина».

Такое поведение радикально отличалось от безличной вежливости офиса Long Lines . Там каждый стремился быть любезным и избегать конфликтов. Там мне частенько говорили, что я слишком прямолинейна и намекали на необходимость вести себя «более дипломатично». Здесь же все, что я говорила или делала, в открытую подвергалось критике, причем на повышенных тонах и отнюдь не в дипломатических выражениях.

К Рождеству я была полностью истощена морально и физически. Мы с Фрэнком пытались переехать в новый дом в Нью-Джерси. Я ездила в округ Колумбия на выходные в течение четырех месяцев, а теперь он ездил в Нью-Джерси, потому что не хотел терять свою работу. Нескончаемая война в Network System только усугубляла ситуацию. Я сказала Фрэнку, что, возможно, не имеет смысла искать здесь дом, так как долго я не выдержу. Но праздники дали короткую передышку, и, как ни странно, я поняла, что мои взгляды изменились. Во многих отношениях, открытый конфликт в Network System устраивал меня больше, чем подковерная возня в Long Lines . Многие люди говорили, что я не решусь пойти сюда на работу, но я решилась. Я была уверена, что большинство новых коллег за моей спиной говорили то же самое, что и в лицо, и мне это нравилось. К тому же во многих случаях они не просто изводили меня, а искренне не соглашались, и пытались отстоять собственное мнение. Я верила, что нам удастся разработать комплексный стратегический подход к нашим зарубежным перспективам, отобрать из них некоторые для реализации и, обеспечив соответствующие ресурсы, сыграть на победу. Мои коллеги считали такой подход слишком ограниченным и хотели действовать консервативно, всеми силами расширяя поле нашей деятельности за рубежом и тем самым максимизируя шансы на выигрыш. Такой ход дискуссии имел реальные основания, и я бы предпочла активно участвовать в ней, вместо того чтобы оказаться на обочине процесса. Я вернулась к работе уже в новом 1990 году, преисполненная решимости продолжать борьбу за счет привлечения новых аргументов и безупречной логики.