Алексей Пурусов - Как правильно оценить эффективность продаж по каналам сбыта. Готовые решения для менеджеров

Однажды в мае ко мне в Москву приехал кубинский друг с дочерью. У нее была мечта – увидеть снег (который нам за зиму надоел). К сожалению, мечте материализоваться не удалось. Аналогично я, приехав на Кубу в марте, расстроился от туч и прохладного ветра, а мой кубинский друг наслаждался этими днями после надоевшей жары.

Так где найти истину в таких разных точках зрения? И есть ли она вообще…

Все зависит от персоны.

Для каждой компании нужна своя особая точка зрения и ракурс. Более того, лучше рассматривать одну и ту же проблему с разных ракурсов.

В примере, который выше, также может быть несколько ракурсов рассмотрения.

Один – эффективность продаж каждого канала сбыта, и второй – эффективность продаж для бенефициара или для компании (независимо от того, по какому каналу идут продажи). И вывод может быть достаточно неожиданный (как в этом случае). Эффективность продаж собственного товара по розничному направлению низкая (за счет именно такой розничной сети), но для компании эти продажи приносят прибыль. Как это может быть? Узнаете, прочитав книгу.

Бизнес, состоящий из нескольких каналов продаж, может существовать в различных юридических комбинациях. Как я уже отметил, юридическое структурирование проводится в интересах владельцев, и юридическая структура не всегда идентична бизнес-структуре. Это же относится и к ценообразованию между юридическими лицами одного бизнеса.

Несколько бизнес-направлений могут мирно существовать и в рамках одного юридического лица, и в совокупности многих юридических лиц (вполне возможна ситуация, когда одно бизнес-направление «раздроблено» на несколько юридических объектов).

В общем и целом, для целей оценки эффективности каналов продаж нам совсем не важна юридическая структура бизнеса, мы будем использовать управленческое структурирование.

Конечно, идеальный вариант – система, в которой юридическая структура и легитимное ценообразование полностью соответствуют управленческой структуре. Но в большинстве случаев такой вариант остается только мечтой по вполне прозаическим причинам…

Анализируемый канал сбыта – это не обязательно бизнес-направление (например, розничное или оптовое), это может быть и отдельная точка продаж (розничный магазин), и оптовое региональное направление (например, оптовый отдел продаж «Север»).

Большинство ошибок в оценке связано с тем, что выбирается оценка сбытового направления на основе выручки и маржинального дохода, не учитывая косвенные затраты канала.

Приведу утрированный пример.

Оптовое направление продаж имеет два канала сбыта – канал «Москва» и канал «Регионы».

Выручка канала «Москва» – 100 млн руб. в год. Выручка канала «Регионы» – 50 млн руб. в год. Прямые затраты составляют 30% от выручки. Маржинальный доход по прямым затратам – 70% от выручки.

Бизнес представлен в форме одного юридического лица.

Логистический склад находится в регионе и управляется каналом «Регионы».

Косвенные затраты канала «Москва» составляют 50 млн руб. в год, канала «Регионы» – 20 млн (с учетом всего логистического склада).

Ракурс 1 – оценка по выручке и маржинальному доходу.

Очевидно, направление «Москва» по данным таблицы – лучшее и приоритетное.

Ракурс 2 – оценка с учетом косвенных затрат.

Здесь также полная очевидность. Рентабельность канала «Регионы» в два раза выше рентабельности канала «Москва». При этом доход от продаж они генерируют равный. Но есть еще один маленький нюанс, затраты на логистический склад отражены в косвенных затратах канала «Регионы» и составляют 5 млн руб. Если разделить складские затраты между каналами пропорционально выручке, то получается еще один ракурс рассмотрения – с распределением логистических затрат.

Ситуация по рентабельности продаж существенно перераспределилась в сторону канала «Регионы».

Как видим, изменение индикаторов оценки кардинально меняет аналитическое мнение.

Не буду вдаваться в возможные логические умозаключения для принятия управленческих решений в этом примере.