Коллектив авторов - Реформы в России в 2000-е годы. От законодательства к практикам

«…Коммерциализация их [новоеруководство] ведет вперед, безусловно, но это же их ошибка, потому что отрыв от реальности. Нежелание понять, что все, что мы делали – это не потому, что мы идиоты, а потому, что иначе ну не бывает. Мы бы и рады, но тут одно ограничивает, там – другое. И все, крутись, как хочешь …» (женщина, 43 года, бывший руководитель отдела по работе с регионами).

Государственность – убыточность и «окоммерчивание» – доходность достаточно существенным образом влияют на представления сотрудников, поскольку во многом определяют то, каким образом они видят реалии компании (и как они в соответствии с этими реалиями действуют). Однако во многом их видение также определяется тем, знакомы ли они со спецификой отрасли и какой опыт работы имеют.

Еще при приеме на работу едва ли не первым, что сказала о потенциальной работе будущий руководитель автора, было: «Ну да, поработав на Почте, поймешь, как работает вся Россия…» «Как работает вся Россия» – это и огромная филиальная сеть отделений, и внутренние процессы организаций в российской действительности, и культурно-исторический аспект работы (чего-либо в России).

Российские реалии для Почты – это 42 тыс. отделений по всей стране, из которых три четверти имеют статус «сельских», и в них могут обслуживаться как 1,5 человека, так и 1000 человек, проживающих в радиусе сотни километров от отделения.

В этих российских реалиях можно снять и уволить единственного работающего почтальона или оператора, но заменить его будет некому. Отделением может заведовать сотрудница, проработавшая на почте несколько десятков лет или даже всю свою жизнь и совершенно не воспринимающая нововведения, поскольку в ее представлении дореволюционные открытки на стендах и вязаные салфетки на столах вместо рекламы – это то, на что приходят посмотреть люди, повод пообщаться.

Российские реалии для Почты – это 84 (после присоединения Крыма) региональных Управления федеральной почтовой связи (УФПС), которые находятся в девяти часовых поясах, и когда рабочий день в Москве только начинается, на Дальнем Востоке сотрудники УФПС уже заканчивают все дела и готовятся уходить с работы. Это влияет и на коммуникацию между главным офисом и филиалами, и на качество работы, и, конечно, на скорость.

До того как в 2002 г. филиалы были объединены во ФГУП, каждый региональный руководитель был «сам себе начальник», единственный хозяин почтового ведомства. Почта была этаким «слоном [60]». После объединения появилось начальство из Москвы со своими распоряжениями, стал ужесточаться контроль, появилось множество вопросов, в которых главный офис хотел разобраться – и в первую очередь в финансовых аспектах деятельности. По словам сотрудницы, работавшей с филиалами, они

«Начали там что-то внутри… нет, не саботировать откровенно, но не спешили подчиняться, им это не интересно. Им изначально не нравилось то, что произошло, на каком-то космическом уровне» (женщина, 43 года, бывший руководитель отдела по работе с регионами).

Удаленные отделения изначально жили в более выгодной ситуации, поскольку у предприятия никогда не было мощностей для систематических проверок даже относительно близких регионов Центрального Федерального округа. Дистанция слишком далека, и многие филиалы стремятся быстро сделать необходимое, пока в главном офисе об этом не узнали, а даже если и узнают – «Все что происходит свое, это да, пожалуйста. А все, что из Москвы, еще 10раз фильтруется».

Помимо физической дистанции чрезмерно велика дистанция власти [61]. Для отделений существуют только почтамты, максимум УФПС, а Московский офис – это что-то запредельное, потому что почтамт раздает приказы и объясняет, как надо жить , почтамт распределяет премии, он же вызывает «на ковер».

Такой феодальный принцип соподчинения дополняется тем, что в головном офисе руководство не всегда понимает, как эти отделения в принципе живут, а рисуют единый образ «почтового отделения», с которым нужно что-то сделать. Руководители филиалов всегда назначались в Аппарате управления Почты, а кадры для филиальных офисов всегда подбирались уже на местах [62]. Однако филиалов много, опыт у всех сотрудников мог различаться, и в результате не раз получалось так, что разные филиалы по-разному выполнили одно и то же задание. Особенно острыми эти проблемы могут становиться на этапе сбора отчетности, когда нет единых стандартов выполнения, и каждый ответственный специалист в регионе предлагает свой, в общем-то, правильный вариант. А дальше начинаются переговоры и выработка общего видения.