Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

Одним из популярных методов управления проектом развития нового продукта является метод «стадия – ворота». В данном методе интегрированы различные инструменты проектного менеджмента, например, «диаграмма Гантта», где «ворота» интерпретируются как «вехи». Методология «стадия – ворота» апеллирует к методологии «параллельного проектирования» и устанавливает перечень обязательных действий на различных стадиях. В перечень этих стадий включаются предварительные исследования, экономическое обоснование, разработка, тестирование и запуск. В конце каждой стадии может быть один или несколько «ворот». Такой подход создает «дорожную карту» проекта в целом.

Однако есть и недостатки применения метода «стадия – ворота» при создании новых продуктов, так как он не снижает и не устраняет проблему рискованности подобных проектов. Данный метод основан на предположении, что процесс разработки продукта имеет детерминированный характер и проходит через известные стадии к предварительному итогу проекта. Однако, когда нет полного представления о дизайне, то использование данного подхода вызывает трудности. Решения, принимаемые по разработке продукта технического и менеджериального характера, являются динамическими, комплексными и рискованными. Сложность возникает, когда причинно-следственная связь между работами и успешным результатом проекта четко не определена. Изменяющиеся условия реализации проекта также накладывают особый отпечаток: могут возникать итерации, тупиковые работы, изменение цели, интересов стейкхолдеров и т. п. В связи с этим универсальность метода «стадия – ворота» подвергается сомнению.

Еще одной причиной, влияющей на неполную эффективность использования метода «стадия – ворота», является то, что в проектной методологии необходимо детализировать состав работ на очень высоком уровне. При этом, если углубляться в «распределенное проектирование» (illstructured design), желательно, чтобы работы дробились как можно больше, для того чтобы определить самые простые из них и не зависящие друг от друга. Тогда при изменении этих работ степень влияния на другие будет минимизирована. Однако в ИНП это зачастую возможно, так как не всегда изначально известен полный состав работ по проекту.

Более того, может существовать значительное количество разногласий относительно пути реализации проекта – последовательности работ. Неопределенность цели также является существенным фактором, определяющим вероятный характер ИСР.

Таким образом, в ИНП по развитию нового продукта старшим менеджерам необходимо установить общие цели проекта, которые будут ясными и понятными рядовым участникам, а также не приведут к сокращению мотивации сотрудников. В связи с этим следует избегать нереалистичных ожиданий в целях устранения неопределенности.

Действия в рамках этой предметной области состоят в установлении длительности работ, их последовательности, связанности с другими работами, а также распределении ресурсов. Самой большой проблемой для определения расписания проекта (а также затрат на него) является недооценка или переоценка времени, необходимого для реализации операций. Многие специалисты вовлечены в деятельность, направленную на сбор информации для разработки планов проекта. Однако менеджер проекта должен стремиться к беспристрастной оценке и не попадать под чье-либо влияние. Были выделены [Pons, 2008] следующие типы такого влияния:

• репрезентативность (стереотипы мышления);

• доступность (влияние опыта);

• самоуверенность, либо недостаток уверенности;

• мотивация (личная, ожидания группы, личные амбиции и т. п.);

• зацикленность и невозможность взгляда с различных позиций.

Контроль за выполнением работ по времени также проблематичен в таких проектах, так как существуют работы (детализировать которые по какой-либо причине невозможно), продолжающиеся дольше минимального финансового периода. В остальных случаях оценка будет субъективной (будет проводиться исполнителем конкретной работы) и не даст точной информации.

• Учет затрат и поступлений.

• Формирование системы их учета посредством документирования, распределения, измерения.

• Измерение по стадиям «инициация – планирование – коммерциализация».

Этот раздел включает исчисление затрат на проект. Для ИНП стандартные пути исчисления затрат неэффективны и неточны.