Фред Райхельд - Искренняя лояльность

• Какой процент клиентов получает анкеты с целью оценки NPS не реже раза в год и сколько из них отвечают на вопросы? Какая часть чистой прибыли приходится на этих клиентов?

• Какому проценту детракторов вы перезваниваете для замыкания контура в течение двух суток после получения обратной связи и сколько из них удовлетворены мерами, принятыми для исправления ситуации?

• Скольким сотрудникам известен текущий и целевой NPS своего подразделения и то, какое наиважнейшее изменение необходимо внедрить для достижения целевого показателя?

• Насколько отличается ценность промоутеров и детракторов за весь период сотрудничества с вашей компанией в целевом потребительском сегменте?

• Какова важнейшая инициатива, нацеленная на увеличение числа промоутеров, а также стоимость создания промоутера в расчете на единицу?

Многие лидеры затрудняются ответить на эти вопросы, значит, скорее всего, они не слишком далеко продвинулись на выбранном пути. А как только узнают ответы, сразу же хотят узнать, как выглядят их результаты по сравнению с результатами лидеров в использовании NPS. Для этого мы выложили на сайте www.netpromotersystem.com полный список диагностических вопросов с ответами на них, а также с результатами ведущих компаний — участников форума NPS Loyalty. Отличный способ убедиться в правильности работы с системой NPS — задать себе эти вопросы и сравнить свои ответы с ответами лидеров NPS. И не забывайте, что с годами следует ожидать дальнейшего повышения порога эталонов, как это было на протяжении нескольких последних лет.

Как вы уже убедились, NPS — это нечто большее, чем просто показатель. Однако если сам показатель ненадежен, то вся система, построенная вокруг него, вряд ли будет эффективной. Уже сегодня многие компании собирают данные для расчета NPS поспешно и бессистемно, в результате чего они никак не соотносятся ни с поведением клиентов, ни с ростом их бизнеса. Зачастую это происходит потому, что компания не разработала своевременный и четкий процесс, в ходе которого нужным клиентам задают правильные вопросы, либо не учла важные сезонные колебания бизнес-показателей. Случается также, что сотрудники компании подтасовывают результаты или манипулируют ими. В любом случае данная проблема мешает компаниям учиться и внедрять усовершенствования, поскольку их решения основываются на недостоверных данных. А если NPS еще и влияет на размеры премий и бонусов персонала, то вознаграждение получают не те люди, которые этого действительно заслуживают.

Отсутствие надежных показателей представляет гораздо более серьезную проблему, чем считает большинство тех, кто применяет систему на практике. Чтобы правильно оценить ее масштабы, давайте проанализируем сектор, ставший в последнее время объектом скрупулезного исследования. Сэнди Роджерс, в прошлом один из руководителей Enterprise, сыгравший главную роль в разработке уникальной системы ESQi, объединил усилия с FranklinCovey, чтобы выработать процедуру создания аналогичного измерительного процесса для других отраслей, для которых характерно большое количество похожих предприятий, таких как розничные торговые, ресторанные и гостиничные сети. Известно, что одним из важнейших факторов успеха Enterprise стала разработка надежного показателя для составления ежемесячного рейтинга филиалов. Эта система основывалась на телефонном опросе выборок клиентов каждого филиала, проводившемся сторонней организацией. Руководство четко определило размер выборок, что обеспечивало статистическую достоверность скользящего среднего показателя за каждый трехмесячный период.

Очевидно, Enterprise могла бы найти более дешевое решение, но компания решила, что дополнительные расходы на проведение телефонного опроса силами третьей стороны оправдывают себя. Руководителям нужны были надежные показатели по отдельным предприятиям, за которые несли бы ответственность менеджеры, работающие на местах. С их точки зрения телефонный опрос — это своего рода золотой стандарт в деле получения надежных показателей: его результаты трудно подтасовать и легко проверить. Кроме того, благодаря намного большему количеству ответивших, существенно облегчалась задача контроля выборок. В Enterprise на звонок отвечали и доводили опрос до конца более 95 % клиентов. В расчете на одно предприятие опросы по телефону обходятся в среднем на 50 % дороже, чем стандартные подходы, однако полученные с их помощью результаты значительно надежнее.