Фред Райхельд - Искренняя лояльность

Первым делом Intuit попробовала определить текущее соотношение промоутеров, пассивных и детракторов в каждом направлении бизнеса. Кук предложил сфокусировать первый телефонный опрос всего на двух вопросах. Команда сформулировала их следующим образом: «Какова вероятность, что вы порекомендуете продукт (например, TurboTax) другу или коллеге?», и второй: «Назовите наиболее важную причину вашего решения».

Ответы клиентов выявили, что первоначальный уровень индекса чистой поддержки для разных направлений бизнеса варьировался от 27 до 52 %. Неплохой результат с учетом того, что NPS средней американской компании составляет от 10 до 20 %. Однако Intuit никогда не хотела быть среди середнячков.

В последующие годы руководство компании пришло к пониманию, что уместнее всего сравнивать NPS конкурирующих компаний на каждом региональном рынке. Тем не менее в то время менеджеры анализировали абсолютные числа — и показатели не соответствовали представлению компании о себе как о фирме, которая ценит справедливое отношение к клиентам. По их мнению, компании нужно было развиваться.

Первичное исследование выявило еще один факт: процесс телефонного опроса, который использовала компания, проводившая маркетинговое исследование, оказался удивительно неадекватным. Во-первых, невозможно было «замкнуть контур» с клиентами, показавшими себя как детракторы, — ни извиниться, ни выявить причину проблемы, ни принять решение для устранения их недовольства. Во-вторых, ответы на открытые вопросы, представленные маркетинговой компанией, были интересными, но менеджеры имели склонность интерпретировать их в соответствии со своими убеждениями. В-третьих, ответы часто вводили в заблуждение и были противоречивыми. Например, промоутеры нередко хвалили простоту продукта, в то время как детракторы жаловались на его чрезмерную сложность. Несомненно, руководству был необходим более глубокий анализ, чтобы понять глубинные причины появления промоутеров и детракторов.

В дополнение к этим оценкам отношений с клиентами некоторые бизнес-подразделения начали добавлять вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» в короткие опросы, которые они уже использовали для управления качеством различных взаимодействий с клиентами. Эти ответы обеспечивали стабильный приток связанной с NPS уникальной информации, освещающей «горячие точки» и «проблемные точки», которые связаны с впечатлениями, получаемыми клиентами от взаимодействия с компанией.

Например, Intuit решила сделать платными звонки в службу техподдержки для клиентов QuickBooks — даже для новых клиентов, у которых возникали сложности при установке и запуске программы. Индекс чистой поддержки клиентов, обращавшихся в техническую службу, был значительно ниже средних показателей, и сразу же стало ясно, что избранная политика неверна. Специалисты протестировали ряд альтернатив, чтобы проверить, как они повлияют на показатели. В итоге выяснилось, что экономически наиболее целесообразным решением будет предложить бесплатную техническую поддержку в течение первых тридцати дней после покупки. В результате индекс чистой поддержки клиентов, пользовавшихся услугами службы, вырос на 30 пунктов.

Группа налогообложения физических лиц — место рождения лидера отрасли, продуктовой линейки TurboTax, — столкнулась с особенно сложной проблемой. Доля рынка TurboTax в интернет-сегменте, приобретающем все большую важность, уменьшилась более чем на 30 пунктов с 2001 по 2003 год. Менеджеры подразделения понимали, что необходимо лучше решать проблемы клиентов. Одной из успешных инициатив было создание шеститысячного «внутреннего круга» клиентов, обратная связь с которыми должна была оказывать непосредственное влияние на управленческие решения. Клиентов, зарегистрировавшихся по электронной почте в качестве членов этого сообщества, просили сообщить основные демографические сведения, им тоже задавали вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», чтобы компания могла определить, относятся они к промоутерам, пассивным или детракторам. Потом их просили предложить улучшения для TurboTax, которым они присвоили бы наибольший приоритет, а также проголосовать за предложения других пользователей «внутреннего круга». Специальная программа фильтровала предложения и отслеживала их приоритетность так, чтобы с течением времени самые ценные идеи поднимались на верхние строки списка.

Результаты удивили всех. Для детракторов основным приоритетом было повышение качества технической поддержки. Для устранения проблемы руководство отменило решение, принятое двумя годами раньше, и вернуло функции технической поддержки из Индии в США и Канаду. Кроме того, существенно увеличилась численность сотрудников техподдержки. Вторым по важности приоритетом для детракторов было усовершенствование процесса установки. Он превратился в важнейшую задачу для инженеров-программистов TurboTax, которые в версии программы от 2004 года добились снижения обращений за техподдержкой по поводу установки.