Фред Райхельд - Искренняя лояльность

3. Наконец, группу, поставившую оценки от 0 до 6, мы назвали детракторами . На нее приходится более 80 % негативных отзывов. Некоторые из этих клиентов могут приносить прибыль с точки зрения учета, но их критика и отношение портят репутацию компании, отпугивают новых клиентов и демотивируют сотрудников. Они вытягивают из фирмы жизненные силы.

Деление клиентов на эти три категории — промоутеров, пассивных и детракторов — обеспечивает простую и понятную схему, точно предсказывающую поведение клиентов. Важно, что мы получаем схему, стимулирующую действия. Менеджерам по работе с клиентами гораздо легче понять идею о необходимости увеличения числа промоутеров и снижения числа детракторов, чем идею о повышении индекса удовлетворенности клиентов на величину одного стандартного отклонения. Главной проверкой любого показателя взаимоотношений с клиентами служит то, помогает ли он организации действовать клиентоцентричным образом, настраивая тем самым генератор роста на работу в режиме полной мощности. Помогает ли он сотрудникам понять и упростить работу по созданию у клиентов чувства восхищения? Позволяет ли он сотрудникам сравнивать результаты своей работы из недели в неделю? Деление клиентов на категории делает все это возможным.

Выяснилось, что показатель, названный нами индексом чистой поддержки, или NPS, — процент промоутеров минус процент детракторов — обеспечивает самое легкое для понимания и эффективное резюме действий компании.

Нам нелегко было прийти к такому языку и такому точному индикатору. Например, мы рассматривали возможность назвать группу, поставившую компании 9 или 10 баллов, «довольными» в соответствии с желанием большинства компаний доставлять своим клиентам удовольствие. Однако цель бизнеса — не просто сделать клиентов довольными, а превратить их в промоутеров, то есть в клиентов, которые покупают больше и активно рекомендуют компанию друзьям и коллегам. Такое поведение способствует росту бизнеса. Мы также боролись с идеей чрезмерного упрощения, то есть желания измерять только процент клиентов-промоутеров. Но, как вы увидите дальше, компании, стремящейся к росту, необходимо повышать процент промоутеров и снижать процент детракторов.

Этими двумя отличными друг от друга процессами лучше управлять раздельно. Компаниям, обслуживающим разных клиентов, наряду с концентрацией на ключевых клиентах — розничных магазинах, банках, авиакомпаниях и др. — нужно уменьшить количество детракторов среди неключевых клиентов, поскольку негативные отзывы из их уст столь же разрушительны, сколь и из любых других. Вместе с тем инвестиции в попытки сделать довольными неключевых клиентов могут принести слишком малую экономическую выгоду. Индекс чистой поддержки предоставляет необходимую информацию для соответствующей точной настройки клиентской политики.

Конечно, для отдельных клиентов нельзя определить NPS; они могут быть только промоутерами, пассивными или детракторами. Но компании способны вычислить индекс чистой поддержки для конкретных клиентских сегментов, отделений или географических регионов, а также для отдельных филиалов или магазинов. NPS для отношений с клиентами — все равно, что чистая прибыль для оценки финансовой эффективности: исходя из этого показателя направляется и стимулируется изучение результатов и ответственность. Мы не хотим сказать, что этот или любой другой итоговый показатель — единственно необходимый для управления бизнесом. Подобно тому, как для анализа самого известного итогового показателя — чистой прибыли — требуются данные по доходам и затратам, необходимы также подробные данные о промоутерах, пассивных и детракторах, чтобы добраться до сути индекса чистой поддержки. При этом при отслеживании единственного показателя лояльности, индекса чистой поддержки, возникают ясность и сфокусированность, что упрощает коммуникации и обращает внимание компании на проблемы, требующие более глубокого анализа.

Компания Intuit, озабоченная ухудшением отношений с клиентами, ухватилась за идею измерения NPS и начала внедрять программу весной 2003 года. («Всего одно число — и так много смысла!» — воскликнул Скотт Кук, познакомившись с нашей идеей). Опыт компании показывает некоторые моменты, связанные с измерением промоутеров и детракторов, а также как такое измерение может изменить повседневные приоритеты компании.