Дуглас Хаббард - Как измерить все, что угодно [Оценка стоимости нематериального в бизнесе]

Из предыдущего знакомства с концепцией измерения люди часто выносят свои предубеждения. Все мы сталкивались с основными понятиями теории измерений, например в университетской химической лаборатории, но вряд ли научились чему-то, кроме того, что измерения всегда точны и что количественно оценить можно только то, что поддается непосредственному наблюдению и количественному выражению. Однако, видимо, университетская статистика приводит в замешательство столько же людей, сколько информирует. Когда мы идем на работу, то видим, что специалисты любого профиля и квалификации просто завалены задачами по измерению совсем не столь легко поддающихся оценке объектов, с какими мы имели дело на семинарах. Взамен мы узнаем, что некоторые вещи просто не поддаются измерению. Однако, как мы видели, «неизмеримость» — это миф. Задачу по измерению можно решить. Вопрос «Сколько?» позволяет взглянуть на любую задачу под нужным углом зрения, и даже самые сложные проблемы измерения решаемы, если только осознать, к каким последствиям приведет отказ от их решения.

Когда вы сталкиваетесь со сложной задачей по измерению, полезно поместить ее в определенный контекст. Прежде чем приступить к измерению, задайте себе следующие пять вопросов.

1. Какое решение будет принято с учетом результатов данного измерения?

2. Что на самом деле представляет собой объект измерения?

3. Почему данное измерение необходимо для принятия решения?

4. Что мы знаем об объекте измерения в настоящий момент?

5. Какова ценность проведения дальнейших измерений?

При работе с созданным мною и используемым с 1995 г. методом прикладной информационной экономики я методично отвечаю на эти вопросы, что бы ни приходилось измерять. Я применял метод прикладной информационной экономики при решении более чем 50 сложных проблем в целом ряде организаций [16] С августа 1995 г. по август 2006 г. я выполнил 30 договоров с 15 компаниями или государственными агентствами, в том числе ряд договоров, предусматривавших анализ важных решений. . Если прекратить процедуру «вопросы — ответы», то можно полностью изменить не только способ, но и объект измерения.

Первые три вопроса помогают понять, что представляет собой объект оценки в рамках решений, которые планируется принимать по результатам измерения. Если эти результаты вообще имеют значение, то только потому, что они понятным образом влияют на решения и линию поведения. Когда не удается установить, какие решения будут затронуты итогами задуманного измерения и способ их воздействия, значит, это измерение просто не имеет никакой ценности.

Например, вы захотели оценить качество продукта. Тогда придется выяснить, на какие факторы повлияет результат оценки, и ответить на более общий вопрос о том, что вообще подразумевается под качеством продукта. Вы хотите использовать полученную информацию для решения об изменении действующего производственного процесса? Если да, то насколько низким должно оказаться качество продукта, чтобы это решение было принято? Вам нужны данные о качестве, чтобы рассчитать премии менеджеров по программе качества? Если да, то по какой формуле будут рассчитываться эти премии? И конечно, прежде всего ответы на вопросы зависят от того, какой смысл вы вкладываете в понятие «качество продукта».

Когда в конце 1980-х годов я работал в компании Coopers & Ly-brand, мы консультировали небольшой региональный банк, решивший упростить свои процессы отчетности. Банк использовал систему микрофильмирования для хранения отчетов из филиалов (их поступает более 60 еженедельно). Большинство отчетов были необязательными и составлялись не по требованию регулирующих органов, а потому, что кто-то из руководства считал эту информацию необходимой. В наши дни любой хороший программист на Oracle может сказать, что готовить и хранить такие справки очень легко, но в то время на составление отчетов уходила масса времени. Когда я спросил менеджеров банка, какие решения принимаются на основе этих документов, они смогли вспомнить лишь несколько случаев, когда необязательная отчетность изменила или только могла изменить сложившееся мнение. Неудивительно, что отчеты, не использовавшиеся непосредственно для принятия реальных управленческих решений, редко даже просматривали. Кто-то когда-то попросил составлять их, но первоначальная цель была, по всей видимости, забыта. Осознав, что многие отчеты совершенно не нужны для принятия решений, менеджеры поняли и то, что эти отчеты не имеют никакой ценности.