Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Конечно, такой подход нельзя переоценивать. Но в то же время он ничуть не менее реален, чем сугубо традиционные воззрения на стратегический менеджмент, который по праву можно назвать тепличным подходом. Ни од ин из них не является полностью правильным. Реальный мир находится где-то посередине. Некоторые из наиболее эффективных стратегий, обнаруженных нами во время исследований, сочетают в себе сознательный подход и контроль с гибкостью и обучением.

Рассмотрим сначала то, что мы называем зонтичной стратегией. В этом случае руководство компании определяет лишь общую линию действий (скажем, производство только высокорентабельных продуктов) и оставляет все конкретные разработки (например, решение о том, что это будет за товар) на усмотрение менеджеров более низкого звена управления. Такая стратегия носит не только сознательный (общее направление действий) и спонтанный (конкретные детали) характер, но одновременно и сознательно спонтанный в том смысле, что в ней заранее предполагается возможность внесения коррективов. Компания IBM широко применяла зонтичную стратегию в начале 1960-х гг. при запуске компьютеров 360-й серии, когда высшее руководство сформулировало набор достаточно широких критериев, относящихся к дизайну всего их семейства, а детали дорабатывались позднее сотрудниками компании.

Сознательно спонтанный характер носят также так называемые процессуальные стратегии, когда высшее руководство контролирует только процесс формирования стратегии, как, например, определение структуры, подбор кадров и т. д., оставляя задачу наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам.

Оба вида этих стратегий зонтичная и процессуальная особенно широко используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и творческий подход (компании ЗМ, Hewlett-Packard, National Film Board (НУК)). Такие компании могут успешно работать лишь тогда, когда исполнители одновременно являются в известной мере авторами идеи, сотрудники, занимающие места на нижних организационных уровнях, хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым техническим опытом. В определенном смысле можно сказать, что в таких компаниях работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых при необходимости может быть стратегом.

Привычный подход к стратегическому управлению особенно тот, который излагается в литературе по планированию, - предполагает, что изменения должны быть постоянными (организация непрерывно адаптируется к внешним условиям). Но в таком подходе заключена изрядная доля иронии, поскольку сама стратегия как таковая есть нечто стабильное, а не изменчивое. За этим, правда, следуют разъяснения: организация нуждается в определении направления движения, выработке плана действий, налаживании взаимодействия всех членов на основе общих целей и т. д. Но как бы то ни было, стратегия - это стабильность. Нет стабильности - нет и стратегии (а значит, нет и планов на будущее и учета прошлого опыта). В самом деле, уже сам факт наличия организационной стратегии, а тем более четкое ее формулирование (к чему призывает менеджеров такого рода литература), порождает определенное сопротивление ее изменениям!

Главная беда стандартного подхода в том, что его приверженцы не могут дать ответ на вопрос, как и когда, совершаются изменения стратегии. В основе любой стратегии лежит фундаментальная дилемма - необходимость примирить два разнородных начала: стабильность и изменчивость. С одной стороны, достижение максимального эффекта предполагает концентрацию усилий, а с другой стороны, необходима адаптация к изменяющимся условиям.

Квантовые скачки

Наши исследования показали, что в такого рода конфликте между двумя противоборствующими силами организации, как правило, попеременно обращаются то к одной, то к другой стороне; на смену периодам стабильности приходит время перемен. И если верно, что стратегии должны постоянно претерпевать некоторые незначительные изменения, то столь же верно, что существенные перемены в стратегии происходят сравнительно редко.

В нашем совместном исследовании со Steinberg, Inc., крупной канадской сетью супермаркетов, руководство которой базировалось в Квебеке, мы обнаружили, что за 1910-1970-е гг. в ней имели место только два изменения стратегической ориентации. Первая перемена произошла в 1933 г. и была связана с переходом на самообслуживание и созданием торговых центров, а вторая - в 1953 г. (переход к общественному финансированию). В период 1940-1970-х гг. в компании Volkswagen мы отметили только одно такое изменение: наделавший в свое время много шума переход от традиционного "жука" к автомобилю, близкому по дизайну к ".Audi. В компании Air Canada мы не обнаружили ни одного стратегического изменения на протяжении сорока лет ее деятельности, с самых времен основания.