Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Как научиться "читать" мысли организации?

Если вы уверены, что все вышесказанное имеет отношение скорее к фрейдистским толкованиям тайных изгибов души нашего ремесленника, чем к практическим реалиям - например, к производству автомобилей, - вам придется вернуться назад и прочесть все еще раз. Кто знает, что в действительности означает выражение "предполагаемые стратегии", не говоря ужо четкой формулировке? Может быть, следует договориться, что предполагаемые стратегии представлены их формальными планами и официальными заявлениями руководящего состава? Но вдруг это всего лишь пустые обещания или уловки, предназначенные для того, чтобы сбить столку конкурентов? Даже если подобные намерения действительно имеются, где гарантия, что их разделяют все работники данной организации? Как можно научиться читать мысли не одного человека, а целого коллектива? Так кто же на самом деле определяет стратегию?

При традиционном взгляде на стратегическое управление все эти проблемы решаются просто - при помощи того, что теоретики организации называют атрибуцией. Вы постоянно сталкиваетесь с этим в деловой печати. Если компания General Motors предпринимает какие-либо шаги, это потому, что такую стратегию выбрал ее исполнительный директор. Раз есть какие-то действия, значит, должно быть, соответствующее намерение, и его автоматически приписывают начальнику.

Причины, по которым такого рода допущения используются в коротких журнальных статьях, очевидны. У журналиста просто не было времени вникать во все тонкости процесса разработки стратегии, a GM-огромная, сложно организованная компания. Теперь представьте себе, какая сложная структура, сколько трудов и недоразумений стоит за этим допущением: собрания и дебаты, масса задействованных людей, тупики и бессонные ночи, жаркие дискуссии по поводу возникающих идей. А теперь подумайте, какую формальную стратегию можно выстроить при таком допущении? Неудивительно, что формальные стратегии так часто и с таким треском терпят бесславные провалы.

Для того чтобы устранить недоразумения и избавиться от искусственной усложненности, мы сконцентрируемся на процессе разработки стратегии. А потому нам необходимо вернуться к некоторым основным понятиям. Самое важное среди них- неразрывные взаимосвязи между мыслями и действиями. Вот где следует искать ключ к мастерству и в частности, к освоению стратегического мастерства.

Практически все, что до сих пор было написано о разработке стратегий, основывается на допущении об осознанном характере процесса. Сначала мы думаем, потом действуем. Сначала мы формулируем, потом осуществляем. Последовательность событий выглядит на диво разумной. Почему же кто-то хочет ее изменить?

Наш гончар- в мастерской. Он раскатывает комок глины, собираясь сделать из него нечто, напоминающее по форме хлебницу. Но комок, как назло, прилипает к гончарному кругу, и вот уже на нем появляется предмет округлой формы. А почему бы не сделать из него вазу? А может, что-то иное? Одна идея сменяет другую, до тех пор, пока не появится новая схема действий. Действие влечет за собой мысль, и в результате рождается стратегия.

Вот еще пример: продавец навещает своего клиента. У товара компании есть недоработки, и торговый агент и покупатель совместными усилиями придумывают, как их устранить. Продавец возвращается в компанию и вносит соответствующие изменения. Так за две-три встречи они доводят товар до надлежащего уровня. А в итоге появляется новый продукт, а может быть, и новый рынок. Компания же изменяет стратегический курс.

Правда, подобное везение выпадает не всем продавцам и гончарам. В организации, состоящей из одного человека, исполнитель является и автором идеи, так что внести новые моменты в стратегию можно быстро и просто. В крупной же организации автора новой идеи может отделять от руководителя (который и определяет в итоге стратегию) десяток уровней управления. Поэтому автор, что наиболее вероятно, поделится своей идеей, прежде всего с дюжиной коллег, выполняющих аналогичную работу.

Конечно, некоторые торговые представители, дабы угодить клиентам, могут самостоятельно внести усовершенствования в товар, другим придется обратиться в производственный отдел. На самом деле, они просто воплощают в жизнь свои индивидуальные стратегии. Возможно, этого никто и не заметит. В некоторых случаях о такого рода идеях становится известно через несколько лет после их появления, когда стратегия компании потерпела фиаско и ее руководство задумалось о новых путях развития. И тогда, возможно, стратегия нашего продавца все-таки будет взята на вооружение.