Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Элементарный пример профессиональной конфигурации - организация индивидуального обслуживания, по крайней мере, такая, в которой сложная, стабильная деятельность не зависит от причудливой технической системы. Школы и университеты, консультационные фирмы, юридические и бухгалтерские конторы, социальные службы, - все они полагаются в большей или меньшей степени на эту форму организации до тех пор, пока сосредоточены не на инновационной деятельности, а используют стандартные программы для решения относительно знакомых проблем. По-видимому, то же верно и для больниц, во всяком случае, имеющих простые технические системы. (В тех сферах, где требуется сложное оборудование, - а их число постоянно возрастает, мы имеем в виду прежде всего медицинские учебные заведения, - больница приближается к гибридной структуре с чертами, характерными для инновационной формы. Но эту тенденцию ослабляет присущая медикам осторожность. Как правило, они полагаются только на проверенное оборудование и препараты, что вызывает естественное неприятие более свободной, инновационной конфигурации.)

Итак, мы будем брать примеры из сферы услуг. Но профессиональную форму можно найти и в производственном секторе (при наличии упомянутых выше условий). Таковы, например, ремесленные мастерские, скажем, предприятие по производству керамики, где используется труд квалифицированных работников. Само понятие «мастер» подразумевает некоего профессионала, который изучает традиционное ремесло, длительное время работая подмастерьем, что затем позволит ему работать самостоятельно, без какого-либо внешнего контроля. Ремесленные предприятия обычно имеют нескольких администраторов, которые, так или иначе, работают бок о бок с операционным персоналом. То же верно и для инженерной деятельности, ориентированной не столько на творчество, сколько на модификацию доминирующих образцов.

ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Общепризнанно, что стратегии формируются прежде, чем начинается их реализация, что планирование является ключевым процессом разработки стратегии, а для реализации стратегии должны быть разработаны соответствующие структуры. Во всяком случае, именно так представлен стратегический процесс в традиционных источниках. Но с деятельностью профессиональной организации эти императивы не имеют почти ничего общего, что наводит на мысль о том, что либо подобные организации просто не умеют разрабатывать стратегии, либо теоретики стратегического менеджмента, создатели стратегий, понятия не имеют о том, как должны функционировать профессиональные организации. Мы склоняемся, скорее, ко второму.

Исходя из определения стратегии как паттерна в действии формирование стратегии в профессиональной организации приобретает новый смысл. Не выступая за безоговорочный отказ от формального стратегического планирования, но и не объявляя профессиональную организацию «организованной анархией», в которой результат процесса построения стратегий попадает прямиком в «мусорную корзину» (March and Olsen, 1976), мы хотели бы привлечь ваше внимание к вопросу о том, как принимаемые «профессионалами» решения и действия с течением времени самоупорядочиваются в определенные паттерны.

Если мы рассматриваем стратегию как паттерн в действии, резонно спросить, о каких именно действиях идет речь? В большинстве организаций главным в построении стратегии является детальная проработка главной задачи (продуктов или услуг, предлагаемых обществу); в профессиональной организации этот процесс в значительной мере контролируется отдельными специалистами. Другими важными стратегическими направлениями являются системный «вход» (в особенности выбор штата профессионалов, определение круга клиентов и привлечение внешних средств), средства выполнения миссии (здания и оборудование, приобретение необходимого оснащения и т. п.), структура и формы управления (разработка системы комитетов, иерархий и т. д.) и разнообразные дополнительные средства поддержки выполнения миссии.

Если бы профессиональные организации формировали стратегии традиционным способом, центральной администрации пришлось бы разрабатывать детальные интегрированные планы по всем этим направлениям. Такое случается, но крайне редко. Одни стратегические вопросы поручаются непосредственно отдельным профессионалам, другие решаются не специалистами и не центральной администрацией, а силами самых разных людей, участвующих в сложном коллективном процессе. Как показано на рис. 2, мы будем последовательно рассматривать решения, контролируемые отдельными профессионалами, центральной администрацией и коллективом.