Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Третий способ - выдача директивных указаний - является самым непосредственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим "делегированием" частичной ответственности, "авторизацией" определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом -диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, -то наша схема грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если "делегирование" относится в большей степени к стадии выявления проблемы ("Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте"), то "авторизация" связана скорее с выбором окончательного варианта ("Хорошо, можете действовать"). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса - выявление возможных решений - в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер в контролирующей роли - это не деятель, работающий с засученными рукавами и "вгрызающийся" в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе, посвященном активным ролям.

Контролирующая роль представлена на рис. 4 идущими вниз стрелками, направленными на подразделение, которым руководит менеджер. Одиночные стрелки обозначают издаваемые директивы и указания, тогда как вилообразные стрелки символизируют выстраивание структуры и создание систем. Близость контролирующей роли на рис. 4 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а "делегирование" используется для распределения обязанностей. Несомненно, контроль - это первое, что приходит людям на ум, когда они говорят об "административном" аспекте труда менеджера.

Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было "мотивировать", а затем "побуждать" к определенным действиям. Информирование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960-х и в особенности в 1970-х гг. вне зависимости от основного содержания - будь то реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия - большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая идея менеджмента людьми, известная также как "человеческие отношения", "теория Y", "участие в управлении" (в последствии к ним добавились "качество трудовой жизни" и "управление тотальным качеством").

В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих сотрудников исключительно как "подчиненных". Даже в рамках "участия в управлении" они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина "наделение властью" (empowerment), который предполагает, что "сила власти" проявляется благодаря менеджерам. (Администрация больницы не "наделяет властью" врачей!) Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми "подчиненными". Далее мы рассмотрим две роли, представленные на рис. 5, - внутреннюю (роль лидера) и внешнюю (роль связующего звена).