Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

А теперь давайте попробуем сложить кусочки головоломки вместе. Менеджера можно определить как человека, который несет ответственность за всю организацию в целом или за какое-то из ее подразделений. Но под такое определение помимо высшего руководства подпадают и вице-президенты, и старшие сестры, и хоккейные тренеры, и премьер-министры. Неужели у всех этих людей есть нечто общее? Да, конечно есть. Мы попытаемся нарисовать картину труда менеджера, продвигаясь, шаг за шагом от ее центра, самого человека, к периферии.

Мы начинаем прямо с центра, с человека, который приходит на работу. Ни один из нас не похож на кусок глины, которому можно придать любую форму, и не относится к своей работе абсолютно нейтрально. На рис.1 приведена модель сознания человека, начинающего заниматься управленческим трудом. Прежде всего, у него имеются некие ценности, возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того, имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков, или компетенции, а с другой - в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же, используются и непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружающий мир. Иначе как, например, старшая сестра в больнице могла бы понимать действия хирурга, с которым ей приходится работать? Все вместе данные характеристики в значительной мере определяют, каким образом менеджер подходит к своим обязанностям, - его стиль работы.

Если мы соотнесем человека на рис. 1 с определенным заданием, то как раз и получим менеджера в процессе труда. Ядро этой картины составляет своего рода структуру деятельности, комплекс психических положений и установок, которые принимает для себя наш менеджер. Такого рода структура представляет собой стратегию, даже, если хотите, видение предмета. Однако это есть и нечто большее. Структура определяет приоритеты нашего менеджера, что необходимо создать, что - сохранить и поддержать, что - переделать или создать заново. Структура одновременно является и перспективой (представлением о сути организации и ее миссии) относительно тех или иных конкретных продуктов, служб и рынков.

Рис. 1. Человек в процессе труда.

Алейн Ноэль, исследовавший взаимосвязь между структурами труда и деятельностью руководства трех небольших компаний, говорит о том, что у менеджеров есть "заботы" и есть "озабоченность" (Noel, 1989). Структура описывает как раз "озабоченность", тогда как упомянутые выше роли составляют "заботы". Однако структура одновременно образует основу и первого упомянутого нами в модели менеджера элемента, который я называю обдумыванием планов, а точнее, целенаправленным перспективным размышлением над тем, каким образом следует управлять организационной единицей в течение определенного периода времени.

Дано: конкретный человек, выполняющий определенные управленческие обязанности в пределах определенных рамок. Вопрос: каким образом это проявляется в тех или иных формах его деятельности? Какова последовательность его действий и, соответственно, его расписание? Этим моментам в литературе по менеджменту уделяется значительное внимание. Термин "повестка дня" используется здесь в двух значениях. Во-первых, очерчиваются рамки, ограничивающие ту череду текущих вопросов, которые так или иначе привлекают внимание менеджера, что, в свою очередь, допускает разбиение общего плана действий на отдельные поддающиеся управлению фрагменты (то самое, что Том Питере называет "ломтями" (chunks)). Спросите любого менеджера о его работе, и первое, что вы услышите - "вопросы", которые вызывают наибольшее его беспокойство. Или же возьмите повестку дня любого делового заседания, и вы увидите в ней список вопросов, а не решений. Таким образом, мы имеем дело с операционализацией структуры (равно как и с ее изменением, посредством введения новых моментов).

Чем более точно очерчена структура, тем более интегрированы вопросы и тем лучше они поддаются восприятию и осознанию, поскольку именно отсутствие четких рамок зачастую предопределяет недостижимость "голубой мечты" организации. Но иногда структура задана слишком жестко, вследствие чего имеет место чрезмерная интеграция вопросов, а в итоге все сводится к ситуации, которую А. Ноэль назвал "навязчивой идеей" (Noel, 1989). В самом деле, все мысли такого менеджера вращаются вокруг только одной проблемы (к примеру, об осуществлении слияния двух компаний).