Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) - коммуникации и контроль (см. рис.4).

Рис. 4. Информационные роли.

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Двойные стрелки на рис. 4 обозначают взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением. Например, у начальника одного из региональных подразделений национальной полиции, за деятельностью которого я наблюдал, большая часть дня уходила на то, чтобы переправлять информацию, поступающую из центральной штаб-квартиры, подчиненным, и обратно.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами команды. Менеджер-своеобразный "нервный центр" подразделения, который использует своей статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными сотрудниками, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе системы здравоохранения, определяющему ее политику, и к руководителю одной из входящих в нее больниц, который отвечает только за то, что происходит на ее территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодействуют с другими управленцами во внешнем окружении, которые также являются "нервными узлами" для своих служб. А в результате они получают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только внутреннего, но и внешнего "нервного узла". Глава национальной системы здравоохранения может через своих коллег в других странах получать доступ к таким источникам информации, которые в любом ином случае были бы для него абсолютно недоступны.

В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает менеджер, имеет привилегированный характер особенно, если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль оратора), так и с теми, кто пребывает внутри единицы (роль проводника).

В своих более ранних исследованиях я обнаружил, что до 40% времени глава корпорации обычно посвящает коммуникациям - сбору и распространению информации, не говоря уже об информационных аспектах всех прочих ролей. Иными словами, труд менеджера в значительной мере есть работа с информацией. Менеджер - это тот, кто постоянно говорит или слушает. На рис. 4 представлено внутреннее ядро (человек в процессе труда) в сочетании с внешними кольцами (более осязаемые роли - непосредственные действия и управление людьми) через своего рода информационные мембраны.

Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.

Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование). Роберт Саймонс отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как "интерактивную" (Simons, 1990,1991).

Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.