Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Рис. 1. Матрица «рост-доля рынка» Бостонской консультационной группы.

В самом деле, в тех случаях, когда компании удается сравнительно быстро завоевать лидирующие позиции на растущем высокими темпами рынке и удерживать их до тех пор, пока они не начнут замедляться, фирма получает весьма высокую отдачу. Инвестиции в расширение доли рынка в период его роста представляются очень привлекательными (если, конечно, компания имеет необходимые средства). Рост рынка способствует увеличению доли на нем компании, а значит, и повышению маржи прибыли. Большая прибыль обеспечивает фирме более эффективные рычаги при неизменности степени риска. Увеличение прибыльности позволяет финансировать нормальный рост, а затем и повысить заработную плату. Норма возврата инвестиций значительно превышает средние значения.

Необходимость бизнес-портфеля очевидна. Каждая компания нуждается в товарах, в которые она могла бы инвестировать имеющиеся в ее распоряжении денежные средства. Каждая компания заинтересована в товарах, способных генерировать денежные потоки. И наконец, любой товар должен время от времени выступать в роли источника денежных средств (в противном случае его производство не имеет смысла).

Только диверсифицированная, имеющая сбалансированный товарный портфель компания способна капитализировать благоприятные возможности роста. Сбалансированный товарный портфель предполагает наличие в нем:

" «звезд», крупные доли рынка которых и высокие темпы роста обеспечивают будущее;

" «денежных дойных коров», предоставляющих фонды для дальнейшего роста;

" «проблемных детей», которые при удовлетворении их «аппетитов» превращаются в «звезды».

Содержание «собак» необязательно, ибо они «рождаются» либо в результате фиаско попытки завоевать лидирующие позиции на стадии роста рынка, либо попытки уйти от убытков или уменьшить их.

(Печатается по: Philippe Lasserre, «The Management of Large Groups: Asia and Europe Compared», European Management Journal, Vol. 10, No 2, June 1992, pp. 157-162).

...Единственного наилучшего метода управления бизнес-группами не существует, а исследования процессов глобализации рынков и конкурентной борьбы позволили идентифицировать различные формы организации бизнеса. Мы имеем в виду прежде всего Азиатско-Тихоокеанский регион (АТР): принятые в нем формы управления значительно отличаются от наиболее распространенных в Европе и Северной Америке. Цель нашей статьи состоит в анализе некоторых наиболее значительных различий азиатских и европейских корпораций, идентификации их основ и предложении некоторых общих практических рекомендаций.

В первом и втором разделах дается определение наиболее известных типов корпораций в Европе и АТР, в третьем - сопоставляются формы их организации и стили управления, а в четвертом будут предложены... некоторые рекомендации.

АРХЕТИПЫ ЕВРОПЕЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ

Вообще говоря, европейские группы могут быть разделены на отраслевые группы, отраслевые холдинги и финансовые конгломераты.

Первый тип корпораций характеризуется бизнес-портфелем, который включает в себя принятый набор компетенций, высокая степень синергизма которых достигается управлением ключевыми внутренними взаимозависимостями на корпоративном уровне. Эндрю Кэмпбел и Майкл Гулд из Эшриджского центра стратегического менеджмента в Великобритании называют такие компании группами «стратегического планирования» (Campbell and Goold, 1987), поскольку штаб-квартира корпорации оказывает значительное влияние на формулирование стратегии бизнес-единиц. Мы определяем такие группы как отраслевые, имея в виду British Petrolium или Glaxo в Великобритании, DaimlerBenz или Henkel в Германии, Philips в Нидерландах, L'AirLiquide и Michelin во Франции.

Отраслевые холдинги - это корпорации, в которых отдельные бизнес-подразделения разбиты по кластерам на подгруппы или сектора, в которых и достигается наивысший уровень синергизма. В отраслевых холдингах задача создания ценностей через синергизм делегируется на уровень менеджмента подгрупп, в то время как роль корпорации заключается в управлении посредством планирования и создания систем контроля посредством поглощений и финансовых рычагов, а также аллокации человеческих и финансовых ресурсов. Э. Кэмпбел и М. Гулд называют эти образования группами «стратегического контроля», поскольку в них с целью регулирования взаимосвязей между бизнес-единицами и штаб-квартирой интенсивно используются системы планирования и контроля. К отраслевым холдингам относятся /С/ или Courtaulds в Великобритании, BSN или Alsthom-Alcatel во Франции, Siemens или BASF в Германии.