Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Анализ результатов исследования Р. Хендерсон позволяет сделать вывод о том, что "средние" менеджеры "обезьянничающих" компаний оказались не в состоянии правильно выстроить все звенья производственной цепочки. Каждая компания рассматривала инновации как простое изменение в спецификациях. Конечно, гораздо проще принять именно эту наивную позицию, чем анализировать детали процесса организации производства, связей и устоявшихся паттернов.

С другой стороны, в нашем собственном исследовании мы столкнулись с рядом энергичных менеджеров, которые хорошо знали, что ничто не стыкуется само собой. Они брали на себя все заботы, для того чтобы усовершенствовать тот или иной товар или процесс, кропотливо работали над необходимыми изменениями, как в производственных процессах, так и в кадровом составе.

Например, в одной из обследованных компаний пользующаяся авторитетом группа обслуживания техники установила определенные требования к новому оборудованию. Менеджеры подразделения, для которого приобреталась новая техника, восприняли их как нереальные и устаревшие. Один из менеджеров среднего звена провел продолжительные напряженные переговоры с руководством компании и с группой обслуживания, в результате которых последняя пошла на уступки…

Почему менеджеры среднего звена?

Многие необходимые для эффективной работы системы согласования не ограничиваются переговорами по принципу "ты мне, я тебе", а требуют принятия жестких решений и конкретных управленческих действий, которые затрагивают давно сформировавшиеся взгляды, изменяют устоявшиеся процедуры, критерии принятия решений или заведенные порядки...

Конечно, в таких вопросах, как дополнительные ассигнования, изменение предварительно одобренных технологий, привлечение ресурсов, требуется вмешательство старших менеджеров. Но именно средний менеджер должен привлечь внимание старших менеджеров к проблеме и создать прецедент изменения.

Очевидно, что некоторым особо удачливым генеральным менеджерам удается управлять по-настоящему децентрализованными операциями и продуктами. Они держат в руках все управленческие "ниточки" и могут действовать в режиме антрепренера (как индивидуальные предприниматели). Но в обозримом будущем роль крупных организаций, включающих как централизованные, так и децентрализованные части, в обеспечении экономического благосостояния вряд ли изменится. И до тех пор, пока отдельные части рабочей системы остаются вне зоны контроля генеральных менеджеров, менеджеров по товарам или услугам поддержание операционной эффективности требует лидерских навыков управления системами.

Работающие лидеры

Мы называем эффективных менеджеров среднего звена "работающими лидерами". Их внимание сосредоточено не только на эффективности производственных операций, но и на поддержании связей между высшим руководством и низшим звеном управления. Они действуют как непосредственно связанные с производством работающие руководители. Они не просто дожидаются результатов работы, а затем оценивают их. Они принимают непосредственное участие в процессе труда.

Такое непосредственное участие требует гораздо более детального знания производственного процесса и большей вовлеченности в выполнение рабочих заданий, чем это требовалось традиционным менеджерам среднего звена, которые в большей степени полагались на своих помощников. Работающим лидерам приходится осуществлять реальный выбор между потребностями и интересами тесно взаимосвязанных групп. Для того чтобы убедить высший менеджмент в необходимости тех или иных перемен в устоявшейся практике, принципах финансирования или распределения полномочий, они должны представить старшим менеджерам веские аргументы, подтвержденные фактическими данными...

Один из менеджеров среднего звена, с которым мы работали, назовем его менеджер В, отвечал за разработку неких комплектующих, которые должны были периодически модернизироваться. Продукция являлась составной частью разрабатываемых компанией потенциально значительно более прибыльных компьютерных систем, дизайн которых контролировал менеджер Г. Ему же были подчинены разработчики программного обеспечения для комплектующих, так как менеджер Г отвечал за полную совместимость элементов систем новых поколений. Друг для друга менеджеры В и Г были одновременно и поставщиками, и потребителями и руководствовались прямо противоположными устремлениями, что приводило к многочисленным столкновениям. Их руководителю, менеджеру среднего звена, потребовалось глубокое знание технологий, чтобы правильно выстроить финансовые и технологические цепочки и обеспечить устойчивый баланс краткосрочных и долгосрочных интересов.