Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Проблемы согласованности

Если руководство призывает к повышению уровня обслуживания клиентов, это означает, что оно обращается к некоторым внутренним группам с просьбой быть более адаптивными и восприимчивыми по отношению к окружающему миру и друг к другу. Сокращение циклов разработки товаров требует того же: больше внимания и восприимчивости со стороны группы по отношению к выполненной ранее работе. Более высокая производительность труда также означает улучшение координации и интеграции-в итоге работа, выполняемая неким "А", должна быть до деталей согласована с исполненным "Б" рабочим заданием.

Только через подобное, по выражению Джеральда Гринштейна, директора Burlington Northern, "бесшовное" обслуживание можно обеспечить его соответствие потребностям рынка и внедрение всего того бесконечного списка технологических нововведений и модификаций, которых требует время. Даже в хорошо координированных системах по мере того, как во взаимосвязанных группах реализуются автономные инициативы, имеет место тенденция к рассогласованию. Таким образом, перед современными организациями стоит извечная проблема координации взаимодействий различных групп и ее поддержания.

В центре процесса - менеджер среднего звена

Долгие годы насучили, что "хороший" менеджер ни во что не вмешивается, "стоит в сторонке" и лишь изредка интересуется производственными вопросами. Чем обосновывались причины столь "вызывающего" поведения?

1. Основное внимание менеджеры должны уделять будущему, разработке планов, принятию ответственных решений. Позиция "над схваткой", "вторжение" в процесс производства в виде исключения или в случае особых трудностей позволяет менеджерам экономить драгоценное время.

2. Делегирование полномочий или управление по результатам деятельности способствует повышению мотивации сотрудников и формированию у них чувства ответственности.

Итак, менеджеры среднего звена традиционно занимались развитием стратегического видения, чувства ответственности, преданности делу подчиненных. Управление же производством было сосредоточено в руках менеджеров более низкого уровня и (в сложных организациях) в имевших на то дополнительные полномочия полуавтономных группах.

В то же время высшее руководство компаний никогда не воспринимало менеджеров среднего звена как реальных участников процесса принятия стратегических решений. Когда приходило время "срезать жирок", во многих организациях сокращения осуществлялись, прежде всего, в среднем звене, от которого, как считалось, "мало толку".

Штаты многих организаций были действительно "раздуты", численность менеджеров среднего звена действительно необходимо было упорядочить. Исторически сложилось так, что основная функция менеджеров срединной линии состояла в получении разрешения и санкционировании тех или иных действий и подготовке отчетов. Но обилие "непроизводственных" обязанностей не должно затмевать основную роль среднего звена организации.

В чем же она заключается? На плечи менеджеров среднего звена ложится основная тяжесть построения производственных компетенции. Как упоминалось выше, различные части производственной системы "запрограммированы на полное соответствие" далеко не идеально: никогда нельзя быть уверенным в том, что отдел сервиса полностью удовлетворяет потребности клиентов, что работа идет "без швов", что планы развития хорошо скоординированы. Скорее правилом, нежели исключением является тот факт, что в случае появления новой разработки отдел "А" по достаточно веским причинам будет делать это так, что проблемы в работе отдела "Б" возрастут, а, возможно, в случае реализации нового исследовательского проекта он будет полностью парализован.

Деятельность же менеджеров среднего звена существенно облегчает согласование разрозненных частей рабочей системы. Группы планирования и менеджеры высокого уровня могут лишь оказать ту или иную помощь, но для разрешения всех противоречий и несоответствий, неизменных спутников всех сложных систем, необходимо более глубокое вмешательство. Решение этой задачи зависит от "средних" менеджеров, постоянно "прощупывающих" отдельные части общего процесса и "перекраивающих", реконфигурирующих систему взаимодействий. В отсутствие такого рода деятельности эффективность современных технологий резко снижается.

Рассмотрим несколько примеров. Проведенное профессором Массачусетского технологического института Ребеккой Хендерсон исследование деятельности ряда фирм США и Японии, специализирующихся на выпуске фотолитографического оборудования (используется в производстве полупроводниковых "чипов"), показало, что всякий раз, когда конкурент выпускал на рынок улучшенный вариант продукции, лидеры рынка утрачивали свои позиции. Хотя технология внесенных усовершенствований была очевидна, практически общедоступна, фирмы отрасли не смогли интегрировать инновации в свои производственные циклы. Важно отметить, что они предпринимали попытки организовать выпуск продукции с более высокими характеристиками, но все направленные на усовершенствования вспомогательных компонентов (обязательное условие внедрения инноваций) усилия компаний неизменно терпели фиаско.