Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

В созданной Фуджисавой организации существовало уникальное отношение к фундаментальным исследованиям. Особая роль отводилась технологическому осмыслению проектов - часто абсолютно некоммерческих. Деятельность производственных отделений строго регулировалась. Инженерные подразделения, полностью независимые от исследовательских, основное внимание уделяли опытно-конструкторским разработкам.

Комплексные разработки

Работа над каждым проектом включала стадии исследования, проектирования, конструирования и опытного производства. Такая схема сводила к минимуму риск, сопровождающий введение нового продукта или технологического процесса. Особые методы координации, принятые в Honda, позволили сократить цикл создания продукта до 2-3 лет-против обычных для автомобильной отрасли 4 лет.

В основе процесса разработки продуктов Honda лежала система СКР (сбыт-конструирование-развитие). С помощью специальных программ и ознакомления с регулярными обзорами спроса руководство компании поощряло инженеров "думать как покупатели". Каждая проектная группа или команда выдвигала собственные аргументы относительно потенциала, недостатков и требований к новому продукту. Взаимодействие между группами строилось на принципе, который в компании называли "взаимной агрессией": каждый член группы должен был до конца -до принятия окончательного решения -отстаивать свою позицию. Исследовательские подгруппы соревновались в поиске оптимальных технологических решений. Развитие новых продуктов не предполагало "никакой пирамидальной или иерархической организации, но только инженеров и главных инженеров". В принятии решений исследовательской группой чины не имели ни малейшего значения: даже младший инженер-новичок мог "открыто спорить" с вышестоящими сотрудниками, вплоть до вице-президентов. Человек мог быть одновременно членом нескольких команд, параллельно участвуя в разработках разных продуктов.

Для каждого продукта существовал особый график работ, отступление от которого не позволялось ни при каких обстоятельствах. Реализация принятых компанией планов каждые три месяца проверялась комиссией СКР, причем ее специалисты, отвечающие за развитие, оценивали технологическое решение, за конструирование - соотношение качества и себестоимости продукта, за сбыт - соответствие проекта требованиям рынка. Поскольку новинки в первую очередь появлялись в Японии, они должны были зарекомендовать себя с наилучшей стороны на местном рынке.

Процессы разработки, характерные для Honda Motors, можно было определить как путь "проб и ошибок". К примеру, модель автомобиля с объемом двигателя 1300 куб. см, получившая всеобщее одобрение и представленная в 1970 г., "с треском" провалилась на рынке. И наоборот, совсем нестильная модель "Civic", относительно успеха которой у многих были серьезные сомнения, стала одним из популярнейших и многообещающих продуктов Honda.

Уникальным является тот факт, что рабочие Honda имели право выдвигать и реализовывать собственные технологические предложения. В цехах выделены специальные площади, где рабочие могут заниматься своими конструкторскими разработками и созданием опытных образцов. Ежегодно среди работников компании проводится "конкурс идей", победители которого награждаются солидными денежными премиями. Был случай, когда лучшей оказалась идея трехколесного "вездеходного" мотоцикла, положившего начало целой производственной линии.

Производственная организация

Компании Honda принадлежат и другие уникальные методики. Служащим ее зарубежных отделений было предложено (с чем многие согласились) носить униформу - по примеру японских сотрудников. К любому работнику в компании принято обращаться "коллега", что свидетельствует об уважительном отношении ко всем людям, работающим в этой организации. В зарубежных филиалах Honda предпочитают "собственноручно" растить кадры, чтобы свести к минимуму привнесение в компанию "плохих" рабочих привычек. Для компании характерна частая ротация новобранцев и практикуются командировки на японские заводы Honda, где молодежь может обучиться принятым в компании методам.

Лучших из прошедших обучение выдвигают на ответственные должности. В отличие от других японских компаний занимаемое положение никогда не было в Honda критерием для выдвижения. Даже для руководства своими операциями в США - а в американских филиалах иностранных компаний чин играет важную роль - Honda выбирает молодых, подающих надежды менеджеров. Чтобы занять такое положение, в других компаниях человеку требуется 5-10 лет.