Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Время стратегического планирования

Пока г-н Хонда был целиком поглощен технологическими вопросами мотогонок, Фуджисава занимался долгосрочной стратегией компании. Он полагал, что рынок остро нуждается в небольших и безопасных мопедах, которые пришлись бы по вкусу тем покупателям, которые считают большие мотоциклы дорогими и опасными и ассоциирует их с "громилами в черных кожанках". По мнению Фуджисавы, маленькие мотоциклы с двигателем в 50 куб. см пригодились бы водителям-новичкам, молодым служащим и влюбленным парам. К началу 1958 г. Хонда придумал и сконструировал мотороллер "скутер". Фуджисава пришел в полный восторг от новой модели и предсказал ежемесячные продажи 30 тыс. штук - несколько самонадеянно для японского рынка двухколесных моторных транспортных средств, который в то время составлял не более 20 тыс. машин в месяц.

Новый мотоцикл - модель Т - получил название "Supercub". Революционная конструкция сделала "Supercub" удобным для женщин, придала ему легкость и стильный внешний вид. Кроме того, новая машина обладала и другими достоинствами: 3-скоростной коробкой передач, автоматическим сцеплением и ВКД объемом 50 куб. см и мощностью - проверенной в гоночных экспериментах Хонды-в 4,5 лошадиные силы.

К концу 1959 г. "Supercub" обеспечил компании Honda лидирующее положение среди японских производителей мотоциклов, причем 60% ее сбыта приходилось именно на "Supercub". До него лучшая модель продавалась в количестве не более 3000 штук в месяц. В производство 30 тыс. машин "Supercub" Honda вкладывала 10 млрд йен ежемесячно - без всякой гарантии устойчивого сбыта. Фуджисава действовал интуитивно. Он описывал "Supercub" как "мотоцикл, более похожий на велосипед, чем на мотоцикл", и стал продавать его напрямую розничным продавцам, в основном ввело магазины. В 1959 г. Honda стала крупнейшим производителем мотоциклов в мире.

Американская Honda

В конце концов, Хонда и Фуджисава решили, что пришло время активнее добиваться выхода на мировой рынок. Наилучшими целевыми рынками руководители компании считали Европу и Южную Азию, поскольку, считали они, американцы слишком привязаны к автомобилю и у них сложился в целом малопривлекательный образ и самого мотоцикла, и его владельца. По прогнозам, "маленькой" компании вроде Honda пришлось бы серьезно побороться за проникновение на рынок США, куда ежегодно импортировалось не более 60 тыс. мотоциклов и где действовало всего 3000 дилеров, принимавших товар только на консигнацию. После нескольких лет попыток обосноваться на малоразвитых азиатских рынках, г-н Фуджисава, убежденный, что вкусы американцев задают моду всему миру, объявил главным целевым рынком Honda Соединенные Штаты Америки.

Рис. 1. Первый “Supercub” образца 1958 г.

Подобно многим другим иностранным производителям, в деле распространения своего товара в США Honda поначалу полагалась на одного агента, но вскоре предпочла отказаться от этой неэффективной практики. Фуджисава организовал заморское отделение компании, напрямую подчинявшееся головному японскому предприятию. Несмотря на тягостные ограничения на обмен валюты, установленные японским правительством, в июне 1959 г. возникла American Motor Co. во главе с вице-президентом Кихаширо Кавашимой.

Honda была вынуждена начать свои операции в США, имея всего лишь $250 тыс. Первое время казалось, что скептики были правы. Машины Honda в Америке не покупали; негативный образ мотоцикла укоренился там настолько, что японцам никак не удавалось его разрушить. Но Кавашима и два его помощника энергично взялись за работу. Они снимали одну на всех квартиру за $80, арендовали товарный склад в захудалом районе Лос-Анджелеса и собственноручно грузили ящики с мотоциклами, подметали полы и комплектовали наборы запчастей.

Начало 1960 г. было ужасным. От покупателей посыпались жалобы: на более протяженных, трудных и скоростных дорогах Америки у мотоциклов Honda часто происходила утечка горючего, и возникали серьезные проблемы со сцеплением. Кавашима сделал гениальный маркетинговый ход, который впоследствии стал политикой фирмы. Он отправлял машины самолетом в Японию, где инженеры Honda, работая сутками, искали причины поломок и через месяц возвращали полностью отлаженные мотоциклы.

Дальнейшие события разворачивались удивительным образом. Доопределенного момента руководители американской Honda продвигали большие мотоциклы класса "люкс", поскольку считали их более подходящими для рынка США. Не предлагая миниатюрный "Supercub" американским дилерам, сами японцы разъезжали по Лос-Анджелесу именно на этих машинах, привлекая к себе всеобщее внимание. Когда обнаружилось, что у больших мотоциклов много технологических проблем, American Honda решила переключиться на сбыт мотоциклов с двигателями малого объема (50 см3) -временно, только чтобы наладить движение денег.