Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

3. Обременение зоны инкубации корпоративными обязательствами.Исследования и разработки — хаос, порядка здесь мало, и это может привести к ошибкам, негативно сказывающимся на корпоративном бренде. Неудивительно, что возникает соблазн потребовать от любого стартапа, несущего бренд компании, соответствовать требованиям, выдвигаемым к традиционным направлениям бизнеса. Для формирующихся видов бизнеса это слишком тяжелое бремя. Вместо этого обеспечьте проектам зоны инкубации надежное прикрытие, удостоверившись, что они продают продукт только ранним последователям [22] Ранние последователи — группа потенциальных потребителей нового продукта. Ранние последователи являются лидерами мнений, имеют высокий доход и социальный статус — именно они задают тренд на новинку. Если новаторы стремятся протестировать инновации, то ранние последователи выберут именно то, что действительно будет полезно аудитории. Прим. ред. . Вы можете создать суббренд специально для финансирования инноваций следующего поколения. Так поступила компания Red Hat [23] Red Hat — американская компания, производитель программного обеспечения на основе операционной системы Linux. Прим. ред. : она выделила суббренд Fedora и выпускала под ним экспериментальные продукты, рассчитанные на ранних последователей. Такие продукты не подпадают под жесткие стандарты традиционных продуктовых линеек.

4. Ошибки при выборе руководителя НОП.Во главе НОП в зоне инкубации должны стоять лидеры с предпринимательской жилкой. Кадровым резервом могут стать СЕО поглощенных компаний, имеющие за плечами успешный опыт венчурного предпринимательства. Если вы не найдете для этих людей интересное дело, они покинут вашу компанию. А профессиональные управляющие с многолетним опытом, даже если раньше они показывали превосходные результаты, не готовы ни засучить рукава и делать все от них зависящее, ни продвигать проект, прилагая усилия, необходимые во времена прорывных инноваций.

5. Неспособность закрыть бесперспективные проекты.Инвестирование в прорывные инновации подчиняется теории Дарвина. Трудно получить финансирование, но еще труднее сохранить его. Из-за неспособности отбраковывать бесперспективные проекты размывается фокус, неэффективно расходуются ресурсы и снижается качество инновационного портфеля.

6. Финансирование инвестиционного горизонта 3 в рамках годового операционного плана.Годовой бюджет формируется вокруг бизнес-направлений инвестиционного горизонта 1. Прорывные инновации не должны конкурировать с ними за финансирование. Кроме того, объем финансирования НОП следует рассчитывать на основе контрольных показателей, а не исходя из годового финансового плана. Если рассматривать вопрос о финансировании раз в год, многие бесперспективные проекты будут держаться на плаву слишком долго. Ежегодно может и должен корректироваться только общий объем финансирования, выделяемого на венчурные проекты, с четким пониманием, что из этого источника финансируются только проекты инвестиционного горизонта 3.

7. Разработка проектов горизонта 3 подразделениями матрицы производительности.Такие проекты никогда не будут успешно масштабироваться и не нарушат статус-кво. Единственное их достижение — инновации следующего поколения в рамках существующих товарных категорий. Такие инновации реализуются и финансируются в рамках инвестиционного горизонта 1. Эти проекты нельзя переносить на инвестиционный горизонт 3, даже если срок их реализации составляет несколько лет.

Потенциал зоны инкубации следует рассматривать как дефицитный ресурс, не растрачивайте его на второстепенные проекты. Если в отрасли кардинально меняется технологический уклад, нельзя упускать шанс оседлать следующую волну инноваций. Вы не можете позволить себе поддерживать кого-либо, кроме выдающихся игроков, играющих в высшей лиге.

Зона трансформации — это механизм, который помогает компании избавиться от груза прошлого, тянущего ее назад. Реализуемые здесь проекты — это ответ компании на поднимающуюся волну длительного роста, вызванную прорывной инновацией в данной товарной категории. Если под воздействием изменений оказалась товарная категория, которую можно добавить к основному бизнесу компании, предприятие может перейти в наступление. Если атакуют категорию продуктов, составляющую основной бизнес компании, она должна обороняться. Цель — использовать трансформационный проект для вывода компании на новую траекторию развития, радикально отличающуюся от нынешней.