Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Такие обширные, глубокие и важные перемены не происходят сами по себе. Они вряд ли назревают где‑то на нижних уровнях компании. Преобразование бизнеса на основе процессов обычно начинается с подачи сотрудника с высоким должностным положением. Он подчиняется руководству компании и пользуется его полной поддержкой. Только менеджер высшего звена может начать столь серьезные преобразования, создать план, проследить за его выполнением и обеспечить финансирование. Но не думайте, что лидеру достаточно запустить процесс в действие, а дальше можно почивать на лаврах. В ходе масштабных перемен, которые влечет за собой перестройка процессов, работники непременно будут волноваться, бояться и, конечно, сопротивляться всему новому, причем это сопротивление может принять самые разные формы. Только менеджер высшего звена имеет достаточное влияние и соответствующие полномочия, чтобы справиться с противниками новых процессов, тем более что эти противники чаще всего встречаются среди членов руководства.

Мы много раз наблюдали, как в компаниях начинали внедрять процессы и даже достигали кое‑каких успехов, но потом все заканчивалось крахом, так как у лидеров не хватало сил или знаний, чтобы довести дело до конца. Приведем несколько примеров.

• Компания по производству автозапчастей за пять лет внедрения процессов так и не продвинулась дальше стадии планирования, потому что лидеры были нерешительны и боялись приступить к действиям.

• На крупном промышленном предприятии преобразование процессов остановилось на полпути, так как новый генеральный директор не понимал сути процессного подхода и предпочитал производить улучшения постепенно, как он делал это раньше.

• Руководство фирмы по оказанию финансовых услуг разуверилось в успехе внедрения процессов, хотя старт был очень неплохим. Причиной тому стал некомпетентный менеджер, который давал громкие обещания, но не мог их выполнить.

• В сети супермаркетов бизнес‑преобразования закончились ничем, так как генеральный директор не смог выдержать напор начальников подразделений, которые боялись потерять часть своих полномочий.

• Попытка внедрить процессы на предприятии по производству потребительских товаров тоже закончилась неудачей. Вначале планировалось наладить бизнес в Интернете, затем передать часть работы предприятия внештатным исполнителям, затем внедрить систему управления предприятием (ERP), затем интегрировать со всеми этими новшествами процесс снабжения. Однако высшее руководство компании не понимало, почему все это нужно производить с помощью процессов.

«Лидеры» этих организаций вовсе не были лидерами. Они не понимали сути и пользы сквозных процессов, боялись перейти к настоящим действиям, им не хватило силы духа и смелости мысли, чтобы справиться с трудностями. Эти «лидеры» были не уверены в себе или в том, что они делают, недостаточно сильны, чтобы совладать с противодействием, и, судя по всему, не сильно заинтересованы в успехе своих начинаний. Все это вместе привело к неудачному исходу дела.

Сейчас мы приведем вам текст, составленный группой менеджеров среднего звена одного из крупнейших предприятий. Мы часто зачитываем его нашим клиентам и каждый раз вместе с ними узнаем что‑то новое для себя. Это своего рода корпоративный самиздат, вроде тех диссидентских текстов, что ходили по рукам в мрачные времена в Советском Союзе. Читайте и плачьте.

Мы были компанией с классической функциональной организационной структурой. Теперь мы внедряем процессы, но у нас нет четкой программы внесения изменений в работу предприятия. Каждый начальник старается что‑то сделать по минимуму, лишь бы сохранить прежний порядок. Руководители отделов говорят: «Мы контролируем эти данные», или «Мы так не делаем», или «В штатном расписании нет места для этой должности». Специальные группы по внедрению процесса находят лишь новые обходные пути. Судя по всему, мы просто заменяем один набор запутанных процедур другим. Начальники отделов боятся преобразований и пытаются защитить свои владения. Повсеместное сопротивление внедрению нового подхода, похоже, сведет на нет все наши усилия.

Высшее руководство воздерживается от решительных шагов. Никто не требует результатов, похоже, никому вообще нет дела до внедрения процессов. Начальники одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы, но ведь именно принципиально новые идеи являются самыми важными. Мы очень хотим, чтобы руководство компании отказалось от старых методов работы, перешло к процессному подходу и приняло меры против тех, кто мешает преобразованиям.