Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

С появлением новой системы вознаграждений вам придется сменить подход и к оценке производительности труда. В условиях командной работы, а именно эти условия обеспечивает процесс, эффективность труда каждого сотрудника оценивает не только его непосредственный начальник, но и все остальные члены команды. Именно они, как никто другой, знают, какую пользу общему делу принес этот работник. Члены команды могут быть одновременно и строже, и мягче, чем менеджеры, ведь они лучше знают этого человека и обстоятельства его жизни. Руководитель процесса, в свою очередь, смотрит, выполняет ли этот работник требования, предъявляемые процессом. А начальники отделов руководят процессом оценки работников.

Служебный рост в процессно‑ориентированной компании тоже выглядит иначе. Традиционной компании присуща строгая иерархия должностей, которую еще называют «служебной лестницей». Цель любого сотрудника – подняться на ступень выше, при этом растет его ответственность и заработная плата. Но в процессно‑ориентированной организации карьерные цели достигаются не продвижением «вверх по лестнице», а скорее расширением зоны влияния и принятием более важных ролей в процессе. Представьте себе помощника пилота. Сначала он хочет стать пилотом маленького 19‑местного самолета, а в будущем мечтает вовсе не о месте старшего вице‑президента, управляющего всеми пилотами. Нет, он надеется, что со временем с маленького самолета местной авиалинии пересядет за штурвал большого трансконтинентального лайнера и его работа станет более сложной и ответственной. Помощник пилота любит свое дело и неплохо с ним справляется. Ему не нужны управленческие навыки или знание финансов, ведь он всегда мечтал летать, а не сидеть в кресле начальника. Назначив его на управленческую должность и заставив делать работу, которая не соответствует ни его опыту, ни личным склонностям, вы только все испортите. А теперь представьте себе процессно‑ориентированную страховую компанию. Если работника совсем недавно взяли на должность страхового комиссара, он обычно начинает с оценки недорогих машин с небольшим количеством повреждений. По мере накопления знаний и опыта он может стать руководителем процесса по обслуживанию сильно поврежденных дорогих автомобилей. Продвижение по службе в данном случае выражается в расширении полномочий и зоны ответственности, ведь теперь этот сотрудник сильнее влияет на финансовый успех компании и приносит больше пользы. При этом ему необязательно становиться членом руководства. Вот какие преимущества дает процессный подход.

Профессиональным участникам процесса необходимо больше разных знаний и умений, чем сотрудникам традиционной организации. Навыки – это то, что работник умеет делать. Они не ограничиваются ручными навыками, такими как калибровка станка. Их следует определять более широко. Профессионалы, участвующие в процессе, должны уметь принимать решения, улаживать проблемы, устранять разногласия между членами команды, организовывать поток информации, выполнять другие характерные для данного процесса задачи и управлять своей собственной работой. Знания являются главной составляющей этих «мыслительных» навыков. Ваши работники должны хорошо знать компанию, в которой работают, представлять себе, кем являются ваши клиенты и поставщики и что происходит сейчас в вашей отрасли промышленности.

У вас на предприятии наверняка есть курсы переподготовки для менеджеров. Обучаясь на них, менеджеры могут получить некоторые из этих знаний. Программа обучения профессиональных участников процесса имеет много общего с курсами переподготовки, но она охватывает и дополнительные темы. В этой программе рассматриваются такие вопросы, как система вознаграждений, концепция процесса, особенности процессов в компании, интересы клиентов и интересы бизнеса, работа руководителя процесса, чем отличается руководство процессом от распоряжения ресурсами и как производится перестройка процесса. Такие обучающие курсы дают удивительные результаты, но они требуют и значительных денежных вложений. Наши исследования показали, что, если руководство компании всерьез собирается внедрять процессы на предприятии, оно увеличивает бюджет подготовки кадров на 400 и более процентов. Эти деньги направляются на различные цели, включая обустройство новых помещений и приобретение необходимого оборудования, но по большей части они уходят на оплату семинаров, проводимых специалистами со стороны, а также на то, чтобы обучить как можно больше сотрудников предприятия. Стоимость разработки нового процесса и соответствующих показателей эффективности невелика по сравнению с затратами на подготовку кадров, но, если вы не обучите персонал, процесс просто не будет работать.