Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Бретт не столько распоряжается, сколько оказывает влияние. Он уделяет не так уж много времени отдельным участкам, но старается обеспечить правильность выполнения процесса на заводе в целом. Задача Бретта – объяснить исполнителям их роль в процессе, убедить их в целесообразности определенных действий. Кроме того, Бретт оценивает эффективность процесса и ищет способы его усовершенствования. Он руководит внедрением информационных систем, которые требуются в процессе, а также обучает сотрудников новым навыкам. Для лучшей организации процесса пришлось даже поменять места работы некоторых сотрудников, участвующих в нем, так как все участники должны работать рядом. Бретт также следит за тем, чтобы исполнители подчинялись правилам и делали то, что от них требуется. Например, на большинстве заводов в конце смены люди тут же покидают свои рабочие места и устремляются к выходу. Но процесс обеспечения безопасной работы требует, чтобы рабочий сначала доложил о состоянии дел своему сменщику. Иначе, если возникнет неполадка, исправить ее будет намного сложнее. Раньше оператор считал: «Теперь это их проблема», а сейчас он думает: «Это наша общая проблема». Многим работникам нелегко было привыкнуть к новому подходу. Бретт объяснял очень четко и подробно, чего именно он ждет от участников процесса, а впоследствии проверял, как они себя ведут, поправлял их, если что‑то было не так, раздавал советы и вознаграждал за успехи. Если что‑то кому‑то было не ясно или если между участниками процесса возникали разногласия, Бретт включался в работу и разрешал возникшие проблемы.

Конечно, не все меняли привычное поведение с радостью. К примеру, диспетчерам предъявили требование постоянно отслеживать целый перечень показателей эффективности и отмечать общие тенденции. Старший мастер цеха, который проработал на заводе уже 35 лет, был явно против такого нововведения. Но Бретт помог ему увидеть, что новый процесс возвращает операторам возможность интуитивно понимать, насколько эффективно работает техника. Эта возможность была утрачена много лет назад, когда на смену пневматическим инструментам пришли компьютерные системы.

Бретту очень помогла следующая тактика: меньше говорить о построении процесса и больше акцентироваться на конкретных задачах, которые можно решить с его помощью. Среди этих задач было и повышение безопасности, которое имеет большое значение для каждого работника. Вместе с тем некоторые сотрудники так и не смогли освоиться с новыми требованиями, и им пришлось уволиться или сменить должность.

Но самым важным для Бретта стало то, что ему и самому пришлось полностью изменить свой стиль управления и подход к работе. Он описывает это так: «Теперь я руковожу предприятием, опираясь на процесс, и моими инструментами влияния являются показатели эффективности. А раньше я только и делал, что решал одну проблему и бежал решать другую». Бретт обучает других работников, но для этого ему пришлось самому досконально изучить процесс. Он убедился в мудрости японской пословицы: «Учить – значит учиться». Теперь, разъяснив суть процесса сотрудникам, Бретт и сам отлично в нем разбирается.

Итак, мы ввели довольно много новых понятий: руководитель процесса, руководитель подпроцесса, исполнительный руководитель процесса, операционный руководитель процесса, региональный руководитель процесса. Вы можете подумать, что все это выглядит слишком сложно. На самом деле это сложно ровно настолько, насколько требуется. Мы ведь всего лишь разбиваем крупный процесс на несколько более мелких подпроцессов. Если ваше предприятие невелико и его подразделения располагаются в одном месте, вы вполне можете объединить все эти роли в одной должности. Однако крупным и сложно организованным компаниям, таким как Merck или Shell Oil, потребуются все вышеперечисленные руководители. Не так важно, сколько людей выполняют эту работу – много или всего один, ведь стоящие перед ними задачи будут теми же: спроектировать процесс, внедрить его на производстве, обучить персонал, обеспечить функционирование процесса, измерить показатели эффективности, решить проблемы, заменить процесс на другой, если это будет нужно, и, кроме всего прочего, обеспечить результат, который необходим предприятию.

В этой главе мы постарались показать, что должность руководителя процесса может называться по‑разному, но главное в его работе – это сквозной процесс, проходящий через две или более области деятельности, за которые несут ответственность менеджеры соответствующих отделов. В общем и целом руководитель процесса проектирует процесс, планирует конкретные операции для него, принимает и оценивает рационализаторские предложения и решает проблемы, связанные с процессом, а начальники отделов следят за работой исполнителей и обеспечивают должный уровень эффективности. От взаимодействия тех и других зависит успех внедряемого процесса. Опираясь на этот факт, мы составили список некоторых должностных обязанностей для руководителей процесса и начальников отделов.