Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Рабочий процесс не обязательно должен происходить в одном месте. Принимая решение о централизации или децентрализации, вы меняете место выполнения работы. Возможно, будет лучше производить продукцию на одном заводе и потом перевозить ее на региональные склады или отправлять покупателям, а может быть, в вашем случае целесообразнее выпускать товары в нескольких регионах, чтобы быть ближе к конечному потребителю и обслуживать его качественнее. Обязательно продумайте все возможные варианты – у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Большинство компаний испытывает большие затруднения при решении этого вопроса, и начальство зачастую не знает, на чем остановиться – сначала оно проводит централизацию процесса, а позднее решает, что полная децентрализация все‑таки лучше. Например, руководство решает закупать материалы централизованно, т. е. сразу для всех подразделений, что позволяет лучше контролировать закупки и получать от поставщиков приличные скидки. Но потом, в соответствии с поговоркой «Хорошо там, где нас нет», менеджерам начинает казаться, что, предоставив каждому подразделению право самостоятельно закупать материалы, они обеспечат им бóльшую гибкость и скорость в работе. Часто решение о централизации или децентрализации принимается в целом для предприятия, хотя лучше было бы найти подходящий вариант для каждого процесса. Если же руководство не уделяет этому вопросу достаточно внимания, компания лишается возможности использовать все преимущества рабочих процессов.

На некоторых предприятиях, например в компании HP, было найдено удачное решение этой, казалось бы, нерешаемой задачи. Централизация и децентрализация процессов отлично сосуществуют, и компания получает выгоды как за счет скидок от поставщиков, так и благодаря гибкости и скорости выполнения децентрализованных операций. Вот вам хороший пример. Принтеры HP продаются по всему миру, причем их конструкция одинакова и не зависит от места реализации, следовательно, и производить их лучше в одном месте. Но, с другой стороны, принтер нужно подключать к электросети, а в разных странах используется разное напряжение, и, кроме того, каждому покупателю нужна инструкция на его родном языке. В компании HP приняли следующее решение: все принтеры теперь производятся на одном заводе, затем их развозят по странам, где они будут продаваться, и уже там в коробку кладут соответствующий кабель питания и руководство пользователя, после чего запечатывают упаковку.

Какие операции . Мы изучили шесть из семи принципов проектирования процессов: будут ли операции выполняться и при каких условиях; насколько точно они будут выполняться, какая информация для этого необходима, когда и где это будет происходить. Самый важный вопрос – какие операции нужно выполнять – мы оставили под конец, потому что ответ на него охватывает все шесть принципов проектирования, изученных нами ранее. Что именно вы будете делать – это самый главный аспект нового процесса. Перед вами стоит вопрос, ради которого вы и пришли к разработке новых процессов, – что нужно делать, чтобы дать клиенту желаемое? Ответив на этот вопрос, вы поймете, какие действия необходимо включить в процесс в первую очередь.

В большинстве случаев новый процесс состоит из тех же действий, добавляющих ценность, что и старый. В конце концов, вы ведь не захотите убрать те операции, которые приносят клиентам пользу и за которые они готовы платить деньги. Но, возможно, в новом процессе будет несколько дополнительных действий, прибавляющих ценность. Вспомните, к примеру, как в компании Progressive Insurance в процесс был введен новый шаг, а именно – деление клиентов на дополнительные категории с целью более точного определения страховых рисков. Другие страховые компании для всех мужчин в возрасте до 25 лет рассчитывают стоимость страховки по одинаковой ставке. А в Progressive Insurance эту группу клиентов поделили на категории, и расчет страховых рисков стал намного точнее, чем у конкурентов. Однако руководство Progressive Insurance пошло еще дальше. Служащие компании теперь не просто рассчитывают страховую сумму на основании подробных данных о клиенте – они еще и сообщают, во сколько ему обойдется страховка у других компаний, даже если у конкурентов выходит дешевле. При этом возникает двойной эффект. Во‑первых, потенциальные клиенты благодарны за эти сведения, и они начинают доверять Progressive Insurance, ведь ни одна другая страховая компания так не делает. А доверие клиентов нелегко заслужить, и пусть его нельзя оценить в стоимостном выражении, тем не менее оно является ключевым преимуществом компании по отношению к конкурентам. Во‑вторых, для мужчин, попадающих в группу с высоким страховым риском, служащие компании рассчитывают соответствующую стоимость страховки, а затем предлагают им обратиться в другую страховую компанию, где можно застраховаться дешевле. И каков результат? В Progressive Insurance теперь обращаются в основном те водители, которые почти никогда не попадают в аварии, ведь полис им обходится дешевле, чем в любой другой компании, а водители с высокой степенью риска уходят к конкурентам. Компания остается в выигрыше в любом случае.