Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

В компании Shell Lubricants до внедрения новых процессов заказы обычно переходили от специалиста к специалисту и могли пройти на своем пути до семи отделов. Теперь в компании есть человек, который несет ответственность за выполнение заказа с момента его получения до момента отправки и выписки счета. В результате время обработки заказа сократилось на 60 %, затраты снизились на 40 %, а уровень удовлетворенности клиентов возрос вдвое.

Назначение специального менеджера является отличным решением в тех случаях, когда операции, выполняемые по ходу процесса, не отличаются особой сложностью и одному человеку под силу контролировать их. Если менеджер не может решить проблему сам, он обращается к работникам соответствующей специализации. Но дело обстоит иначе, когда в процессе присутствуют сложные шаги, для контроля над которыми требуется опыт. Здесь одному человеку не справиться. Предположим, организация назначает специального менеджера ответственным за процесс разработки продукта. Получается, он должен руководить работой проектировщиков и инженеров, проводить маркетинговые исследования, оценивать затраты и делать выводы об экономической эффективности производства нового продукта. В таких сложных случаях есть отличная альтернатива специальному менеджеру – специальная команда.

Перед ней стоят те же задачи, что и перед специальным менеджером, но для их решения задействовано несколько работников разного профиля. Они действуют согласованно, как единое целое. Такую специальную команду можно представить себе как специального менеджера с несколькими головами. Но чем же команда отличается от обычной группы менеджеров, передающих дела друг другу? Во‑первых, у всех ее членов – одна общая цель. Задачи сотрудников могут быть разными, но тем не менее члены команды сосредоточены на процессе в целом, а не на его участках, и они стремятся приблизить и улучшить конечный результат, а не просто выполнить свои обязанности. Во‑вторых, члены команды лучше осведомлены о том, что происходит на разных этапах процесса, они знают обязанности своих коллег и понимают, как их действия согласуются с действиями других. Они делятся информацией друг с другом и поэтому имеют более полную картину процесса. И наконец, члены команды обычно находятся в одном месте. Иначе говоря, они работают сообща, их действия согласованы, а интересы не пересекаются, и в результате производительность повышается почти так же, как в тех случаях, когда за дело берется один специальный менеджер.

Транспортная компания Schneider National, главный офис которой находится в г. Грин‑Бей, штат Висконсин, – крупнейший в США грузоперевозчик. Одним из основных сквозных процессов в компании является так называемый «поиск новых клиентов». Цель этого процесса заключается, по сути, в увеличении выручки, однако в нем участвуют не только работники торгового отдела, но и многие другие сотрудники. Раньше процесс начинался так: клиент отправлял запрос на перевозку с описанием всех дополнительных условий. При расчете стоимости доставки в работу включались специалисты самых разных отделов: отдела ценообразования, отдела оформления договоров и бухгалтерии. Запрос переходил из отдела в отдел, и ожидание ответа затягивалось надолго. Но в данном случае из‑за множества сложных расчетов, требующих специальных знаний, один специальный менеджер вряд ли смог бы управлять всем процессом. В компании Schneider National поступили иначе: расчетом стоимости доставки теперь занимаются несколько команд. Причем для каждого типа клиентов – для владельцев розничных магазинов, для производителей и т. д. – создана отдельная команда. Раньше на то, чтобы определить точную стоимость доставки и сообщить ее клиенту, у компании уходило около 30 дней. После внедрения нового процесса это занимает не больше двух дней – т. е. меньше, чем у любой другой транспортной компании. В результате количество заказов, которые достаются компании, увеличилось на 70 %, а у клиентов и мысли не возникает о том, чтобы уйти к конкурентам.

А вот как внедрили новый процесс в одном из филиалов компании Trane, выпускающей кондиционеры. Раньше каждый заказ поочередно проходил через отдел обслуживания клиентов, отдел разработки продукции, отдел проектирования, отдел планирования производства и т. д. Все это происходило с большими задержками, причем сотрудники часто ссорились: никто не хотел брать на себя лишнюю работу. Руководство компании решило создать специальную команду, в которую вошли представители каждого отдела. Теперь команда отслеживает выполнение заказа от начала до конца. Работа делается почти на 70 % быстрее. А в бизнесе скорость значит очень много. Благодаря возросшей скорости выполнения заказов Trane сократила количество запасов на складах, что привело к значительной экономии. Кроме того, теперь клиенты компании тоже могут хранить на складах меньше товаров, ведь им не приходится долго ждать, пока Trane доставит новую партию. А если заказы выполняются быстро, то и оплата не заставляет себя ждать. Деньги от покупателей иногда приходят даже до того, как производится оплата по счетам поставщиков.