Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Но через год ситуация изменилась. Многие работники с удовольствием трудились в новой процессно‑ориентированной среде, которая помогала им повышать свою эффективность и достигать целей, но были среди персонала предприятия и недовольные сотрудники. Например, контролеров устраивала прежняя система, при которой, сделав всю работу, они могли спокойно уйти домой в 5 часов дня. Особенно ругали новые порядки представители руководства, пришедшие в компанию в ходе слияний и поглощений, ведь при переходе их компании в собственность Hattaway им обещали «нормальный» рабочий день. Теперь, когда на предприятии появился процессный подход, этим менеджерам приходилось оставаться после рабочей смены, чтобы передать дела своим сменщикам. Да и новые цели казались им гораздо сложнее, чем старые. Некоторые просто не справлялись с поставленными задачами. Многие начальники возмущались, когда к ним приходил руководитель процесса, который считался ниже их по рангу, и предупреждал, что придется привыкать к новым условиям. Сотрудники, выполняющие контролирующие функции, всеми силами старались помешать внедрению нового подхода и тянули компанию обратно – к прежним методам работы. Они, чтобы показать, что поддерживают идею бизнес‑процессов, придумывали собственные проекты для своих же отделов и называли их «перестройкой процесса». Эти начальники не подпускали к своей работе руководителей процессов и старались принизить их роль, когда расписывали свои успехи перед руководством.

Поскольку роль руководителей процессов так и не была официально утверждена, мало кто понимал, в чем заключается их работа и как можно судить об их успехах, поэтому и поддержки им ожидать не приходилось. Руководители процессов пытались вместе воздействовать на некоторых начальников, но это ни к чему не привело. В итоге руководители процессов сами разуверились в значимости своей работы и стали больше времени уделять своим «основным» обязанностям.

Кризис остался позади, и генеральный директор позволял членам руководства подобное поведение, поскольку не видел смысла портить им настроение. Новые проекты разрабатывались медленнее и по своей эффективности были не сравнимы с тем первым проектом, который дал мощный толчок развитию компании. По мере того как руководство возвращалось к старым методам работы, те сотрудники, что процветали в процессно‑ориентированной среде, разочаровывались и покидали компанию. Некоторые из них ушли работать в Axon Forming, где сразу была запущена обширная программа обучения всех сотрудников успешной работе в процессно‑ориентированной организации.

Сегодня компания Hattaway все еще пытается вернуть себе ведущее положение в отрасли, но разрыв между ней и компанией номер один не сокращается, а увеличивается. Дон решил согласиться на бонус, который ему полагался в награду за выведение компании из кризиса, и собирается уйти на пенсию раньше времени. Натали могла бы занять его место, но, видя, как складываются обстоятельства, она отказалась. Теперь Дон помогает ей искать новую работу. Без бизнес‑процессов Hattaway стала еще одной компанией, борющейся за выживание.

Опыт Hattaway – типичный пример неудачного завершения бизнес‑преобразований по причине того, что руководство считает процессы средством выхода из кризиса и не создает инфраструктуры и других необходимых элементов (лидерство, культура, управленческая структура и организация труда специалистов) для поддержания их работы. Некоторые сотрудники с радостью принимают процессный подход, а другие нехотя выполняют новые требования, поскольку считают, что начальство видит в них необходимую антикризисную меру. Как только кризис миновал, желание продолжать работу пропадает. Те люди, которые следовали процессному подходу не по желанию, а по принуждению, начинают мешать преобразованиям и спорить с руководителями процессов. Без мотивирующего влияния кризиса высшее руководство уже не особо стремится двигаться вперед и внедрять новые процессы, а разногласия продолжают нарастать.

В случае с Hattaway все могло бы сложиться иначе. Как лидеру преобразований Марку следовало привлечь на свою сторону других лидеров, подготовить больше квалифицированных специалистов, причем не только в пределах команды по проектированию. Он должен был обсудить с отделом кадров вопрос о введении официальной должности для руководителей процессов, создать структуру управления процессами и разработать стратегию. Тогда компания Hattaway смогла бы обеспечить поддержку своим бизнес‑процессам. На процессно‑ориентированном предприятии должны быть готовы условия и для запуска процессов, и для их продолжительной работы. Уделяя слишком много внимания чему‑то одному и забывая про другое, вы совершаете ошибку, которая может вам очень дорого обойтись. Запомните: лидеры нужны для запуска процессов, а инфраструктура – для поддержания их нормальной работы.