Стивен Роллник - Мотивационное консультирование. Как помочь людям измениться

Злоупотребление директивным стилем

Директивный стиль иногда необходим в управлении клиникой и для защиты благополучия клиента. Этот стиль может быть реализован с тактом, ясностью и в хороший момент и может быть предложен в более широком контексте поддержки и сотрудничества. Однако им можно злоупотребить и сформировать преобладающий директивный стиль взаимодействия в организации. Нетрудно представить, например, как сценарий в Таблице 26.2 был бы подорван использованием директивного стиля и выпрямительным рефлексом, возможно, обусловленными желанием решить проблемы быстро и ощущением работы под давлением. Родитель будет говорить ребенку, что делать, медсестра – советовать родителям, как организовать жизнь, старшая медсестра предпишет лучше управлять рабочей нагрузкой, и так далее вверх по лестнице. Имеет значение, как вы подходите к вопросам изменения. Спросите поставщиков услуг, что им меньше всего нравится во внедрении изменений в их службу, и основной темой будет: мы часто амбивалентны к изменениям, и мы не любим, когда нам говорят в приказном порядке, что нужно делать. Люди хотят иметь право голоса в изменениях, которые их касаются, и им нужно время, чтобы воспринять, подумать и двигаться дальше. Изменение без вовлечения часто ощущается как принудительное и, скорее всего, приведет к разногласиям.

Большинство организаций находятся где-то между полярными сценариями директивного стиля «сделай это» и ориентирующе-совместного стиля. Мы часто слышим противоречия в сочетании этих стилей от людей, которые осваивают МК. Практикующие специалисты рассказывали нам:

«В клинике по-настоящему тяжело. Мы все очень заняты, и у нас не хватает времени, чтобы встречаться, не говоря уже о практике наших навыков. Затем, когда я нахожусь с клиентом, к тому моменту, как я закончил оценку, которую я должен выполнить с самого начала, уже сложно найти место для МК. Большую часть времени я просто на бегу делаю свою работу».

Мы сознательно выбрали слово «интеграция» для этой главы, чтобы предложить совместное согласование МК в рамках более широкой клиентоцентрированной работы. Иерархический подход к реализации противоречит стилю и сути МК. Одна из наших наименее любимых точек отправления – это когда персоналу говорят: «Вы будете изучать МК, нравится вам это или нет». Совпадение взглядов представителей разных ступеней служебной иерархии с большей вероятностью будет способствовать ощущению причастности к решению и творческому сотрудничеству в реализации. Все руководители знают, что иногда изменения должны произойти, но как и МК, их лучше всего сделать «вместе» и «для» людей, а не «на» людях или «над» ними.

Теперь обратим внимание на вспомогательные средства и практическую помощь, призванную компенсировать избыток директивного стиля, двигаясь в сторону более конструктивных изменяющих бесед в рамках организации в целом и для лучшей интеграции МК в лечение клиентов.

Три области для улучшения

Следующие три области выделяются в качестве благодатной почвы для развития беседы об изменении в консультации и за ее пределами.

Обе ноги опираются на ориентирующий стиль

В Главе 1 мы описали гибкое использование континуума стилей (директивный – ориентирующий – сопровождающий) в отношении коммуникации с клиентом. Существуют моменты, когда управление необходимо и целесообразно, будь то в воспитании детей, управлении, преподавании или в клинических консультациях. Иногда лучше подходит сопровождающий стиль: просто слушать без какого-либо плана действий, присутствуя, поддерживая и понимая. МК находится в золотой середине: ориентирующий стиль с достаточным использованием сопровождающего стиля, и со сдержанным использованием управления. Один специалист, проходящий обучение МК, выразила это следующим образом: «Я оставляю свои ноги твердо стоять на ориентирующем стиле и двигаюсь в обе стороны по мере необходимости». Она рассказывала о своей клинической работе, но эта позиция может применяться более широко для улучшения в организации в целом.

Занятость является палкой о двух концах в рабочих условиях. В лучшем случае это является эффективным и продуктивным, в худшем – вызванная стрессом реакция на давление. Существует склонность верить, что, когда изменение необходимо, а времени мало, директивный стиль необходим для того, чтобы «сделать работу». Хотя логика нам понятна, мы ставим под сомнение достоверность данного предположения, что просто сказать людям, что им делать, является действенным (не говоря уж эффективным) методом стимулирования изменения. Управление, как правило, побуждает разногласие и сопротивление, и может на самом деле уменьшить вероятность того, что изменение произойдет. Как ни странно, использование директивного стиля иногда также оправдывают «деланием своей работы».