Silvia Garcia - GuíaBurros Ambientes de éxito en tu empresa

Para actualizar cada nivel de la pirámide de la excelencia, vamos a pasar cada tema por el siguiente proceso de evaluación. Los conceptos que verás aquí ya son conocidos para ti y tu opinión podría ser: «Vaya, si eso ya me lo sé». ¡Ese es justo el momento en que más atención tienes que poner, pero desde otra mirada!

Las áreas donde más distorsiones se producen en la empresa son justamente las más conocidaspara nosotros, porque actuamos desde un nivel de consciencia que produce resultados muy pobres. Este proceso te ayudará a actualizar cada nivel de forma eficiente, y que cada intervención que realices sea desde un nivel de consciencia más completo, para que las acciones sean eficientes.

El proceso de evaluación es el siguiente:

1 Conozco el tema.

2 Tengo el tema definido y guardado en una carpeta en un lugar accesible.

3 Además de tener el tema definido y guardado, las personas implicadas en él también lo conocen.

4 Este tema está actualizado, tienen copias del mismo todas las partes implicadas y lo mantenemos presente en nuestra empresa.

*Lo ideal es que actualices cada nivel de la pirámide con los criterios del punto 4.

Ejemplo 1:

1 Son muchas las empresas que se ocupan del día a día sin definir un objetivo común.

2 Algunas los definen, pero esos objetivos solo los conoce la dirección y no obtienen el compromiso de sus equipos.

3 Hay empresas que comparten con sus equipos los objetivos cada año, y consiguen mejores resultados.

4 Existen empresas que además de definir y comunicar sus objetivos, mantienen actualizada esta información a través de pantallas, emails y en sus reuniones periódicas.

Ejemplo 2:

1 Son muchas las empresas que no tienen una definición de puestos redactada.

2 Algunas los definen, y solo conoce esta información la dirección.

3 Hay empresas que definen los puestos de trabajo y se lo comunican a su equipo.

4 Existen empresas que, además de definirlo, acuerdan pautas anuales para el puesto con cada persona, en una reunión donde cada uno tiene una copia por escrito.

Recuerda realizar cada paso con los criterios del punto 4.

Actualizar organigrama, objetivos, definición de puestos y corregir posibles desvíos.

Cómo comenzar:

Lo primero que te sugiero es tener a mano folios en blanco y un bolígrafo. Utilizaremos en cada nivel el proceso de evaluación que definimos en el apartado anterior, para comprobar que cada vez que influyes en un área de la empresa, actualizas esta información en tu organización.

Dibujar

Comenzaremos dibujandoel organigrama de la empresa, incluso si ya está definido. Pon a prueba tu mente y dibújalo ahora; luego comprueba si coincide con el que ya tienes.

El organigrama es la primera representación gráfica de la estructura de una empresa. Empezar por este sencillo ejercicio de autobservación te ayudará a identificar qué áreas coinciden en la estructura formal, y en la forma en que se relaciona la empresa. Con este ejercicio vamos a investigar en qué áreas podría haber alguna laguna o distorsión, incluso si ya está definida.

Observar y preguntar

Observa en qué áreas de la imagen hay algo diferente a lo que se percibe diariamente. ¿Qué es? ¿Cómo podrías describirlo en una frase?

¿La imagen que ves muestra orden y coordinación?

Observa los puestos de trabajo. ¿Coinciden las funciones definidas con las que realiza cada persona?

¿Existe una relación lógica entre sus partes? ¿Hay departamentos más sobrecargados que otros?

Algunos aspectos de un organigrama saludable

Departamentos coordinados por sus responsables (algunos responsables no asumen su rol de coordinador, anteponiendo sus tareas diarias).

Autoridad formal representada en el gráfico y en la realidad (en algunos casos, los responsables han asumido mucha más responsabilidad de lo que representa el puesto).

Ejemplo 1, empresa familiar: Recuerdo una empresa familiar en la que colaboré. Habían pasado por muchas pruebas en su trayectoria y el equipo había sido un pilar fundamental en los momentos difíciles. La gratitud y la confianza eran valores intrínsecos en ella.

Uno de los principales erroresque se cometen en las organizaciones, es que se premia con ascensosel buen hacer de las personas, pero eso no siempre es una decisión adecuada. Un ascenso solo se debe dar si la persona reúne las capacidades que el puesto requiere y se le ha formado para su transición.

En esta empresa se había ascendido a una persona a responsable de área por su lealtad a la empresa, pero no lograba encajar en sus nuevas funciones, no contaba con las aptitudes necesarias para ese reto. Pocos meses después fue surgiendo un líder natural en el grupo que compensaba esa carencia y esto se vivía como un conflicto con el anterior.

En una de las sesiones de consultoría hablamos de que el segundo personaje de esta historia contaba con esas capacidades, que se podía actualizar el organigrama para funcionar de una forma más eficiente, pero la lealtad al primero era alta y había que respetarlo.

Un día pasó algo muy curioso. Teníamos reunión con el equipo directivo y dibujamos en la pizarra el organigrama deseado, olvidando borrarlo. Ese mismo día se reunió todo el equipo (incluido la persona ascendida y sus compañeros) en la sala, asumiendo con normalidad lo que allí había dibujado, ya que era un secreto a voces. Desde ese día se respiró un aire más ligero, y el equipo fue integrando la nueva estructura, pero sobre todo comenzó a percibirse coherencia entre lo definido y la forma de actuación.

En este caso, el director de ventas contaba con menos aptitudes para el puesto, y en el equipo había una persona que reunía capacidades para ello. Era necesario actualizar la estructura. El acompañamiento en esta transición debe ser muy cuidadoso con ambas partes. Ambos eran importantes en la empresa.

Ejemplo 2, empresa con sucursales:Esta primera etapa también fue de mucha utilidad en otra organización en la que colaboré como consultora y formadora. Era una empresa con varias sucursales. En la segunda reunión para diseñar el programa de desarrollo empresarial les pedí ver el organigrama. Al momento comprendí que el caos con el que se vivían los datos era por esta estructura; se perdía el flujo de información por no tener un organigrama interconectado entre delegaciones.

El primer paso del trabajo con el equipo directivo fue diseñar el organigrama y el cuadro de mandos. En cada sucursal se asignó un delegado, que a su vez se comunicaría con el responsable de sucursales.

Este simple gesto devolvió a todos una sensación de tranquilidad, porque ya sabían cómo iba a transmitirse la información y los responsables afirmaban que ahora podían hacer un seguimiento real y eficiente. El síntoma que se vivía anteriormente era de desconfianza, ya que no se llegaba a establecer una comunicación real con cada delegación y producía mucho descontrol. Y la solución estaba en la estructura.