Juan Mateo Díaz - Más Kant y menos Trump

–Ah, ¿no? –respondió Luis.

–Pues no, la verdad, y lo que voy a decir es con ánimo constructivo –añadió–. Hemos tenido que dedicar mucho tiempo a explicar los pormenores de los cambios que se van a producir al equipo de gestión del cambio y eso ha afectado a nuestra dedicación.

–No podemos hacer nada si vosotros no nos dedicáis ese tiempo –dijo Enrique–. Es parte del proyecto y con tu enorme experiencia sabes muy bien que es así.

–Lo sé, Enrique, lo sé muy bien –dijo Lucas con cierto tono despectivo.

–Entonces, ¿qué quieres que hagamos? Necesitamos esa información. Y eso es así en este proyecto o en cualquier otro similar –añadió Enrique.

–Me parece muy bien, pero quizá deberías hablar con tu gente y hacerles conscientes de la situación. Nosotros no podemos perder tanto tiempo –dijo Lucas.

–Está bien –dijo Luis cortando la conversación–. Me da igual lo que tengáis que hacer; ¡hacedlo! –el tono ya no era muy amigable.

Y así finalizó la reunión.

Cuando salíamos, el que era mi director me cogió por el brazo y me dijo que fuésemos a tomar un café para hablar.

–¡Siempre igual con estos tíos! –dijo muy enfadado–. ¡Así es imposible! Este Lucas se cree que es el más listo del planeta; en todos los proyectos pasa igual: ellos son los buenos y nosotros los inútiles. ¡Ah! y a eso añádele lo «trepa» que es. ¡No puedo con él!

En aquel momento comprendí que el conflicto estaba oculto desde el inicio pero que tarde o temprano se pondría encima de la mesa, como acababa de ocurrir. Lo peor era que con mucha probabilidad «explotaría» no demasiado tarde.

Esta activación y posterior explosión (que tuvo como resultado la salida de la firma del que era mi director) se debió a varios factores que hemos ido explicando.

El primero es que la empresa donde estábamos no hacía lo necesario para terminar con ese conflicto entre áreas, y además eligieron para ese proyecto a dos personas que ya habían tenido varios encontronazos serios en otros proyectos. Si envías a un concurso a un cocinero y a un jefe de sala que no pueden ni verse… ¡acabarás perdiendo el concurso y tu prestigio! Quizá ese «vagabundeo» del que he hablado anteriormente hubiese sido muy productivo. Un simple «¡hacedlo!» no soluciona el problema; el proyecto se concluyó con «éxito» pero la firma perdió a uno de sus mejores talentos… ¡Menudo éxito!

Lo segundo es que desde el inicio el conflicto era real, aunque estuviese oculto, y no solo se refería a las diferencias profesionales que surgían del proyecto sino, y claramente, a un enfrentamiento personal que venía de situaciones anteriores.

En tercer lugar, con seguridad, ni la firma, ni ninguno de nosotros tuvo en consideración los «valores» corporativos que se habían definido y publicado. Como muchas veces pasa, los «valores» organizativos no son más que una bonita declaración que nunca se aplica en la realidad.

Fase de explosión

En las dos anteriores fases se puede, ¡y se debe!, controlar y gestionar el conflicto, porque, aunque las emociones negativas existen, todavía no se han apoderado de él. Sin embargo, en esta fase, al producirse su explosión «violenta» es materialmente imposible poder gestionarlo.

Cuando me refiero a «violencia» no solo estoy hablando de un enfrentamiento de carácter físico, sino también de agresiones verbales (insulto, menosprecio, etc.), sean estas realizadas en privado o en público (estas últimas son las más frecuentes y las que suelen provocar la ruptura definitiva).

Una de las primeras consecuencias que provoca esta fase es, como hemos indicado anteriormente, la aparición de los denominados «bandos». Es decir, o estás conmigo o contra mí, no hay más posibilidades. Si estás conmigo serás bendecido y formarás parte de los «buenos». Si no lo haces, estarás condenado y formarás parte del «enemigo». La racionalidad desaparece para dar paso a un gran número de reacciones emocionales cargadas de todos los sesgos mentales imaginables.

Una situación que nos puede servir de ejemplo y de la que me puedo acusar personalmente, pues la he vivido y sufrido en mis carnes, o mejor dicho, en mi cerebro, es aquella que ocurre cuando, al estar abiertamente enfrentado a otra persona, haces un comentario sobre él:

–Desde luego este tío es imbécil, un chulo y un indeseable –le espetas a alguien que tiene relación con ambos.

–¡Hombre! Yo creo que no es así, le conozco desde hace tiempo y nunca me ha dado esa sensación –te responde.

«Otro imbécil», es el pensamiento que te viene de inmediato a la cabeza. Sin embargo, si la respuesta hubiese sido: «¡Desde luego! No puedo con él», lo que pensaríamos sería: «Siempre supe que este era de los míos; ¡un buen tipo!».

La necesidad de encontrar aliados es inmediata y no responde nada más que a la búsqueda desesperada de apoyos incondicionales a tus pensamientos y deseos, sin tener en cuenta quien te lo está diciendo.

Como dice una conocida frase: «¡nada une más que un enemigo común!». A lo que personalmente añadiría: aunque quien se una a ti sea mucho más imbécil que tu «enemigo».

El pensamiento racional brillará por su ausencia, debido a que en estos momentos las personas nos empeñamos en tener razón y no en buscar una solución. Dicho de otra forma: lo único que aceptamos es que «yo tengo razón y tú estás equivocado». Con semejante actitud frente a un problema pueden imaginar cuáles serán las consecuencias.

Por eso, alguna de las posibilidades que tenemos para intentar actuar en estas circunstancias son:

1 Esperar a que se «desinfle el globo» y la tensión sea menor, lo que puede suponer un tiempo demasiado extenso y unos costes muy elevados.Algunas veces esta afirmación es cierta y el transcurso del tiempo puede «calmar la tempestad». Esto es muy aplicable a los enfados, a los ataques de ira, a lo que se denomina «secuestro amigdalino», es decir, a momentos concretos. Si la tensión es muy alta y la otra parte está muy enojada, lo mejor es no responder a ese ataque circunstancial y dejar que saque toda su rabia hasta que se calme. Estar callados es la mejor estrategia y a partir de ahí intentar volver al diálogo una vez el «globo se desinfle».Esto no solo afecta a los otros; nos afecta a nosotros mismos cuando estamos en esas circunstancias. Por eso nunca debemos olvidar esta frase: «Cuando estemos enfadados haremos el mejor discurso que tengamos que lamentar».Sin embargo, si la situación no es circunstancial, mi experiencia me dice que, en general, cuanto más tiempo transcurra desde la explosión a la solución, mayor será el daño causado y más irreversible poder restañarlo.

2 Imponer por medios coercitivos una «solución».Esto permite apaciguar la violencia, pero en ningún caso hará desaparecer el conflicto. Sin embargo, en la fase que estamos analizando en este apartado, muchas veces es la mejor forma de actuar.Quizá después de esta afirmación alguien pueda preguntarse: pero, vamos a ver, ¿esto no es un libro de negociación? ¿Cómo es posible que nos recomiende imponer una solución como salida al conflicto?Pues sí, una vez que el conflicto «explota» no siempre la negociación es la salida más adecuada. Para entenderlo mejor analicemos el siguiente gráfico:

Las cuatro fórmulas que tenemos para poder gestionar un conflicto son: 1. Imponer; 2. Ceder; 3. Abandonar; 4. Negociar.

Y cualquiera de ellas puede ser válida. Lo que tenemos que hacernos es una doble pregunta: (a) ¿Cómo de importante es considerar/defender mis intereses?; (b) ¿Cómo de importante es considerar/defender sus intereses?