Juan Mateo Díaz - Más Kant y menos Trump

Puedo desear o necesitar que el enfoque y, en consecuencia la ejecución de una estrategia o proyecto, sea diferente a las que plantean otros.

Puedo desear o necesitar vender o comprar un producto con unas condiciones diferentes a las que la otra parte desea o necesita.

Puedo desear o necesitar que el estilo de liderazgo imperante sea uno u otro…

Si el lector piensa en su vida profesional encontrará muchos otros ejemplos.

Estamos en un mundo competitivo

No podemos dejar de tener en cuenta que el mundo empresarial es intrínsecamente competitivo, y lo es tanto interna como externamente. La propia estructura piramidal que se dibuja como consecuencia de su organización jerárquica nos indica que ascender en la misma es un hecho competitivo ya que, por ejemplo, ante un puesto vacante que se disputan varias partes, los contendientes sufrirán lo que en Teoría de Juegos se denomina un «Juego de Suma Cero». Es decir, el resultado es que uno gana y otro u otros pierden en la misma medida (suma cero), lo que significa la negación del fundamento básico de la resolución de conflictos y que fue claramente explicitado por los matemáticos que desarrollaron esta teoría (tan importante en estos procesos): «Yo gano y tú ganas». Esta situación competitiva nos indica que se entrelazarán los intereses corporativos e individuales.

¿Qué quiero decir con esto? Quiero decir que en todo conflicto confluirán ambos, los intereses institucionales y los personales. Un vendedor buscará lo mejor para su empresa, pero sin duda buscará con el mismo ahínco, si no con más, conseguir sus intereses personales (comisión, ascenso, empleabilidad por buenos resultados, etc.). Un comprador buscará, sin duda, las mejores condiciones para que los costes de su empresa sean lo más aquilatados posibles, pero si olvidamos que cuando negocia la resolución del conflicto que se plantea en estos procesos está muy presente el poder «lucir» un triunfo frente a sus jefes y con ello conseguir objetivos personales, estaremos obviando uno de los ingredientes básicos en la fórmula que nos permitirá saber cómo actuar cuando estemos inmersos en su resolución.

Esa lucha competitiva interna (la que no es evitable debido a que su inexistencia desmoronaría el sistema) hace que cualquier persona que te rodea sea un competidor potencial. Esto se trató de soslayar con el sistema que adoptaron (y muchas siguen teniéndolo) las firmas de servicios profesionales al crear lo que se ha denominado un «partnership», de forma que no importaba si otro ascendía ya que no te «tapaba» la posibilidad de hacerlo tú.

En una institución pública como es Hacienda no se olvidan de ofrecer a sus inspectores un «premio» por productividad. Estoy seguro (¡Dios me libre de pensar lo contrario!) que todos ellos tienen una ética que les empuja a buscar lo mejor para el Estado al que sirven, aunque si solo fuese eso lo que les moviera los incentivos no tendrían por qué existir.

Relación personal y personalidad

No podemos olvidar algo que aquí se vuelve muy relevante: la relación de las personas que forman parte de un conflicto. De alguna manera la «violencia» del conflicto estará íntimamente ligada al tipo de relación existente en el momento de producirse este y, por supuesto, a la relación preexistente que hubiera. Dicho de otra forma: no solo deberemos analizar cuál es el objeto del conflicto sino la relación personal entre las partes y, ¡no lo olvidemos!, la estructura de personalidad de cada una de ellas.

Mi entrañable amiga, y también maestra, Inma Puig3, autora entre otros del libro La revolución emocional4, siempre dice que «con una oreja hay que escuchar lo que nos dicen y con la otra lo que no nos dicen». Pues bien, eso es lo que también debemos hacer con un conflicto: por una parte, saber y entender cuál es el «objeto» del conflicto que las partes expresan, y por otra qué ocurre con la relación entre las partes y la personalidad de cada individuo; lo que normalmente no suele ser «escuchado». Y esa «no escucha» suele tener relación con el desconocimiento que se tiene de esa herramienta fundamental que es la psicología.

Por consiguiente, es necesario hacer aquí un apunte sobre el tema de la personalidad, pues, como hemos dicho, influirá de forma importante en el desarrollo que tenga el conflicto.

Siguiendo las enseñanzas del maestro Enrique Baca, puedo decir que la personalidad es una mezcla entre nuestra herencia genética, lo que se denomina «temperamento», y el carácter, el cual se desarrolla a lo largo de la vida y que procede de los valores, actitudes y opiniones que nos transmite el aprendizaje tanto social, como informal y reglado. Como consecuencia, desarrollaremos aspectos como nuestras actitudes, nuestro grado de hostilidad frente a los demás, etc.

El temperamento sin duda condiciona nuestro carácter y este también «retromodula» los factores temperamentales. De esta forma, la personalidad de un individuo es consecuencia del temperamento y del desarrollo de su carácter.

Por tanto, podemos decir que la personalidad es el conjunto de valores que la persona considera como propios o asumidos y la guía por la que dirige de forma intencionada su conducta.

Por ende, si queremos diagnosticar adecuadamente un conflicto es necesario tener en cuenta no solo el «objeto» del conflicto sino la relación y la personalidad de quienes están inmersos en él.

Los bandos

En cuanto a la relación, además, no debemos tener solo en cuenta la que las partes tienen personalmente sino aquella que produce la pertenencia a uno u otro «bando». En muchas ocasiones he podido observar como el simple hecho de pertenecer a un departamento (área, dirección, división…) lleva implícito el conflicto con otro, independientemente de las personas que lo protagonizan. Ejemplos como «Red Comercial» frente a «Riesgos» (típica en las entidades financieras) nos lo demuestran; la simple pertenencia a cualquiera de esos grupos concede a la otra parte poder prejuzgar, cuando no condenar, a la persona que lo representa. Expresiones como «con estos de Riesgos es imposible» o «los de la Red no entienden nada», que he oído en innumerables ocasiones, lo demuestran.

Por estas razones, muchas veces el objeto del conflicto oculta un enfrentamiento más importante de lo que parece, que se intenta hacer desaparecer a través de la exposición de un objeto (lo que queremos o deseamos), que no es más que una «pantalla» que trata de impedir el reconocimiento del verdadero hecho que lo impulsa: la relación antagónica en términos personales o como grupo. Por eso los conflictos «mal cerrados» condicionarán la resolución de los que aparezcan posteriormente.

Lo «socialmente presentable»

Por último, también es posible encontrarse con objetos del conflicto que solo son utilizados para poder ocultar situaciones que se consideran «socialmente no presentables». Intentaré explicarlo a través de un ejemplo que me ocurrió hace muchos años.

Siendo muy joven decidí, debido a una serie de circunstancias que me lo permitían, vender coches de segunda mano y de fabricación alemana (BMW, Mercedes, Porsche, etc.). En aquel momento España no era todavía miembro de pleno derecho de la CEE, pero los aranceles que se pagaban por estos automóviles hacían que sus precios fuesen muy atractivos. Debo decir que estos tenían muchos, muchos kilómetros; la mayoría de las veces sobrepasaban los 250.000.

Casi todas las personas que se interesaban por ellos, al ser preguntados por cuál era el tipo de coche que necesitaban me solían decir cosas como: «quiero un coche seguro, con buen maletero, para llevar a mi familia, y sé que los coches alemanes cumplen estos requisitos».

–¿Tendrán garantía? –me preguntaban.

–Pues no, la verdad es que no –les contestaba yo.