Alexander Spitzner - EBook 'Projektmanagment im Handwerksbetrieb umsetzen'

Vorteile:

schnelle, einfache und kostengünstige Installation

kaum Veränderungen in der Linienorganisation

geringe Beeinträchtigungen des regulären Tagesgeschäftes

flexibler Einsatz der Projektmitarbeiter (auch in mehreren Projekten) möglich

optimale Auslastung von Material- und Personalressourcen durch parallele Nutzung

gezielter Einsatz von Spezialisten möglich

keine Probleme bei der Wiedereingliederung nach Projektende

Synergieeffekte durch interdisziplinäre Gruppen.

Nachteile:

hoher Koordinationsaufwand und Kompetenzgerangel zwischen Projektleiter und Linienvorgesetzten

Abwägung zwischen Wichtigkeit des Projekts gegenüber der Dringlichkeit des Tagesgeschäft führt zu „Kampf“ um Mitarbeiter

zeitliche Verzögerungen durch lange Entscheidungswege und unklare Kompetenzen

Linienvorgesetzte haben hohen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg des Projekts

Überlastung der Mitarbeiter durch Projektarbeit neben dem regulären Tagesgeschäft

geringe Identifikation mit dem Projekt bei den Projektmitarbeitern, fehlender Teamgeist.

Anwendung bei:

Projekten mit kurzer Dauer und/​oder geringer Komplexität,

Projekten mit nur geringer Bedeutung für das Unternehmen,

Projekten, bei denen viele Fachbereiche des Unternehmens betroffen sind.

Ähnlich wie bei der Stabs-Projektorganisation behält der Linienvorgesetzte auch in der Matrix-Projektorganisation seine disziplinarische Weisungsbefugnis. Die Projektmitarbeiter werden nur bei Bedarf für das Projekt abgestellt. Zusätzlich zur Mitarbeit im Projekt können sie auch an ihren Routinetätigkeiten arbeiten oder in anderen Projekten eingesetzt werden.

Der Projektleiter trägt bei dieser Organisationsform die volle Verantwortung für das Projekt und ist in Bezug auf das Projekt entscheidungs- und weisungsbefugt. In dieser Konstellation sind die Mitarbeiter somit parallel zwei Vorgesetzten unterstellt (dem Projektleiter und dem Linienvorgesetzten), was zu Zielkonflikten zwischen Projekt und Linie führen kann. Es bedarf hier einer Verhandlung und Absprache zwischen Projektleiter und Linienvorgesetztem, um diese Konflikte im Sinne des Projektes und des Unternehmens zu lösen.

Matrix-Projektorganisation

Vorteile:

relativ einfache und kostengünstige Installation

optimale Auslastung von Material- und Personalressourcen durch parallele Nutzung

flexibler Einsatz der Projektmitarbeiter (auch in mehreren Projekten) möglich

gezielter Einsatz von Spezialisten möglich

keine Probleme bei der Wiedereingliederung nach Projektende

Synergieeffekte durch interdisziplinäre Gruppen.

Nachteile:

hohes Konfliktpotenzial zwischen Linienvorgesetztem und Projektleiter

Unsicherheit und sinkende Motivation aufseiten der Mitarbeiter (Loyalität gegenüber zwei Vorgesetzten mit unterschiedlichen Zielen)

zeitliche Verzögerungen durch lange Verhandlungen

Linienvorgesetzte haben hohen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg des Projekts

Überlastung der Mitarbeiter durch Projektarbeit neben dem regulären Tagesgeschäft

geringe Identifikation mit dem Projekt bei den Projektmitarbeitern, fehlender Teamgeist.

Anwendung bei:

Projekten mit mittlerer Dauer und/​oder mittlerer Komplexität,

Projekten mit mittlerer bis großer Bedeutung für das Unternehmen,

Projekten, bei denen viele Fachbereiche des Unternehmens betroffen sind.

Die reine Projektorganisation wird auch Linien-Projektorganisation genannt. Diese Form der Projektorganisation kann als „Unternehmen im Unternehmen“ angesehen werden. In dieser Projektorganisationsform wird für das Projekt eine eigenständige Organisationseinheit (z. B. Abteilung) oder auch eine eigenständige Institution (z. B. Projektgesellschaft, ARGE im Bauwesen) gebildet.

Reine Projektorganisation

Der Projektleiter und die Projektmitarbeiter arbeiten für die Dauer des Projektes ausschließlich an den Projektaufgaben. Sie werden aus ihren Abteilungen oder Fachbereichen herausgelöst. Der Projektleiter hat hier – vergleichbar mit einem Abteilungsleiter oder Bereichsleiter – weitreichende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, eine Abstimmung mit Linienvorgesetzten ist nicht notwendig. Die Anforderungen an den Projektleiter sind daher hier noch höher als bei den anderen beiden Projektorganisationsformen.

Nach Abschluss des Projektes wird das Projektteam aufgelöst, und die Projektmitarbeiter kehren wieder an ihre angestammte Position in der Linienorganisation zurück oder werden in ein neues Projekt integriert.

Vorteile:

Projektleiter ist allein für das Projekt verantwortlich

schnelle Entscheidungen (keine Abstimmung mit den Linienvorgesetzten notwendig)

alle Ressourcen können optimal auf das Projektziel hin ausgerichtet werden

hohe Identifikation mit dem Projekt durch konstante Zusammensetzung des Teams, „echter“ Teamgeist

volle Konzentration auf die Projektaufgaben, keine Ablenkung durch Linienaufgaben.

Nachteile:

aufwendige und kostspielige Installation mit hohem Umstellungsaufwand

durch die Freistellung von Mitarbeitern entstehen Lücken in der Linienorganisation (Vertretungsprobleme!)

schlechte Auslastung der Mitarbeiter (gerade zu Beginn und am Ende des Projekts) möglich

Gefahr von Parallelentwicklungen zwischen Projekt und Linie

schwierige Mitarbeiterrekrutierung (aus Angst vor Verlust des angestammten Arbeitsplatzes innerhalb der Linienorganisation oder aber, weil gute Mitarbeiter von den Linienvorgesetzten nicht freigegeben werden)

Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung der Mitarbeiter nach Projektende.

Anwendung bei:

sehr großen, langfristigen, komplexen Projekten mit sehr hoher Bedeutung für das Unternehmen,

Projekten, bei denen ein permanenter Mitarbeitereinsatz notwendig ist.

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