Michael Reiss - Komplexitätsmanagement

Zusammenfassend erläutert das Beispiel »Spezifikation des Zeitbezugs« nochmals die fünf Spezifikationsparameter: Eine selektive Zeitspezifikation zeichnet sich dadurch aus, dass der Zeitbezug gänzlich fehlt oder nur Angaben zum Zeitpunkt, aber nicht zum Zeitraum vorliegen. Präzise Zeitraumangaben äußern sich in sekundengenauen Abrechnungen, wenig präzise hingegen in Zeitintervallen, z. B. Puffer. Eine mehr oder weniger detaillierte Spezifikation von Arbeitszeiten basiert auf Stunden oder auf Schichten oder Tagen oder Wochen oder Jahren oder auf der Lebensarbeit. Konditionalisierte Zeitpunktspezifikation in Flug- und Fahrplänen differenzieren beispielsweise die Ankunftszeiten in Abhängigkeit von Wetterbedingungen oder Verkehrsdichte. Standardisierte Zeitraumangaben beruhen auf äquidistanten Perioden, z. B. dem Basisjahr für die Zinsberechnung mit einheitlich 365 oder 360 Tagen oder einem Zinsmonat mit einheitlich 30 Tagen. Demgegenüber ist ein Episodenzeitbezug nicht standardisiert, etwa wenn im Lebenszyklusmanagement von Gebrauchsgütern zwischen der Entwicklungsphase und der Betriebsphase unterschieden wird.

Die Spezifikation spielt nicht nur für die Terminologie der Komplexität, sondern darüber hinaus auch für das Management der Komplexität eine Rolle ( Kap. 1.4). Dort fungieren die Spezifikationsparameter als komplexitätsfokussierte Gestaltungsparameter, etwa beim Einsatz sogenannter unvollständiger Verträge. Eine hochgradige Spezifikation von Plänen besitzt dabei aufgrund ihrer Striktheit oder Rigidität im Vergleich zu schwachen Spezifikationen wenig Flexibilitätspotenzial. Striktheit bildet allerdings eine erfolgskritische Voraussetzung für Integration, weil sie z. B. für Anschlussfähigkeit und Kompatibilität sorgt.

Im Gegensatz zu den dominanten Ansätzen, die Komplexität ausschließlich als Last, Bedarf, Risikofaktor, Härte, Störfaktor oder Übel betrachten, unterscheidet ein ausgewogener Ansatz zwischen zwei gegensätzlichen Bausteinen des Komplexitätsfaktors »Komponenten der Komplexität« (Reiss 2004): Zum einen den Komplexitätsbedarf (Komplexitätslast) und zum anderen das Komplexitätshandhabungspotential (kurz: Komplexitätspotenzial), das für die Handhabung dieser Last genutzt werden kann.

Die Gegensätzlichkeit von Bedarf und Potenzial lässt sich anschaulich anhand der Zeit-Domäne illustrieren. Hier gibt es zwei Zeitkonzepte und zwei Zeitrechnungen: Zum einen die Bedarfszeitrechnung: Sie wird spezifiziert durch Öffnungszeiten, Endtermine, Zeithorizonte, Vertragslaufzeiten, Bedarfsfristigkeit (z. B. langfristige Probleme), Erfüllungszeitpunkte, Lieferzeiten, Wartezeiten (z. B. an Grenzübergängen, Kassen oder in Callcenter-Warteschleifen), Zeitbedarfe für die Problemerkennung, für das Ergreifen einer Maßnahme und für die Entfaltung von Wirkungen dieser Maßnahme (»Latency«), Durchlaufzeiten (Wartezeit, Antwortzeit, Liegezeit und Bearbeitungszeit) und Zeitmodule (Zeitbedarf von Arbeitspaketen, Sprints).

Zum anderen gibt es die Potenzialzeitrechnung. Auch das Spektrum der Potenzialzeiten ist sehr umfangreich. Es enthält Betriebszeiten (z. B. Auslastungsgrad, Nutzungsgrad, Leerzeiten, Stillstandzeiten), Verfügbarkeitszeiten von Ressourcen, etwa Manpower (nominale Arbeitszeit abzüglich Fehlzeiten) und Anlagen (maximale Betriebszeit abzüglich Wartungszeiten und störungsbedingte Downtime) oder von digitalen Produkten wie Podcasts in Mediatheken, Teilzeitarbeit, zeitbezogene Nutzungsrechte wie Flughafenslots (für Start bzw. Landung auf Flughäfen), Zeitfenster (für die Rampennutzung) oder Time Slices für die Systemnutzung, Schichtzeit, Lebensarbeitszeit, Zeitguthaben auf Zeitkonten, Redezeiten sowie die Zeitgerüste von Entgelten (z. B. Arbeitsstunden).

In gewisser Weise wird das Wesen des Konfliktmanagements durch die Gegenüberstellung von Komplexitätspotenzial und Komplexitätslast definiert. Dort repräsentiert ein Objekt, sei es ein Streitwert, das Marktpotenzial, eine Person, ein Erbe, ein Territorium, ein Wertschöpfungsbetrag, ein Ressourcenpool oder ein Patent, das Komplexitätspotenzial. Es wird plakativ auch als »Pie« bezeichnet. Die Ansprüche der Konfliktparteien an diesen Pie bilden den Komplexitätsbedarf. Sind die Ansprüche, also Spannen, Margen, Anteile oder geforderte Verfügungsrechte in ihrer Gesamtheit insofern nicht kompatibel, als diese »Pieces« in ihrer Summe größer sind als der Pie, liegt eine Inkongruenz vor, die gemeinhin als Konflikt bezeichnet wird.

Im Zusammenhang mit zahlreichen Komplexitätskonstrukten wie z. B. »Mehrsprachigkeit« ist jeweils zu klären, ob es in der Funktion einer Last (Aufgabenerfüllung in Fremdsprachen) oder eines Potenzials (sprachliche Vielseitigkeit von Dolmetschern) gemeint ist. Das Komplexitätspotenzial bildet dabei einen Teilbereich der Management-Kompetenz zur Komplexitätshandhabung. Diese Komplexitätskompetenz ist insofern umfassender als das Komplexitätspotenzial, als sie sich nicht auf die Beeinflussung von Potenzialen beschränkt, sondern zusätzlich auch die Beeinflussung des Komplexitätsbedarfs abdeckt, etwa durch Entkopplung oder durch Dramatisierung.

Das Spektrum der Komplexitätspotenziale umfasst zum einen Bausteine, die innerhalb einer inhaltlichen Modellierung als harte Faktoren gelten. Die Palette enthält beispielsweise Skalierbarkeit (z. B. Speicherplatzerweiterung), eingebaute Flexibilität, verzögerungstolerante Vernetzung, Aufwärtskompatibilität, Schlupf, Puffer, Fehlertoleranz, komplexe adaptive Systeme, Kapazitäten und Flächen von Facilities und Grundstücken.

Eine umfangreiche Potenzialkategorie bilden die informatorischen und informationstechnischen Potenziale. Hierzu zählen Lösungsalgorithmen und Heuristiken (Loock/ Hinnen 2015; Gigerenzer/ Todd/ ABC Research Group 1999; Gigerenzer/ Hertwig/ Pachur 2011), intelligente und smarte Devices (z. B. künstliche Intelligenz, intelligente Textilien, Smart Homes, Connected Cars), Big Data Analytics, die Warehouse Management Software für eine chaotische Lagerung, Datenautobahnen, Speicherkapazitäten, Netzwerkkapazitäten mit unterschiedlicher Reichweite (Wide Area Networks oder Local Area Networks), schnelles Internet (Übertragungskapazitäten), das Internet der Dinge und Dienste, Multipurpose Devices, RSS-Feeds, Suchmaschinen und Preisagenturen, die Markttransparenz schaffen, sowie die Omnichannel-Fähigkeit von Warenwirtschaftssystemen über alle Kanäle, etwa stationäre Verkaufsstätten, Online-Shops und Kataloge. Ebenfalls sehr umfangreich ist das Cluster von Standards, Spielregeln (z. B. First-Come-First-Served-Prinzip), Normen, Gesetzen (z. B. transparenzförderliche Gesetze wie die Datenschutzgrundverordnung oder ein Lieferkettengesetz), Verfügungsrechten (z. B. Patente, Emissions-Zertifikate), Sicherheitsstandards (z. B. TAN: Transaktionsnummern für das Online-Banking) und Bürgschaften (z. B. Hermes). Ein weiteres Cluster bilden die organisatorischen Potenziale, etwa Drittparteien, Notare, Treuhänder, Komplementoren (Noonan/ Wallace 2003), Mediatoren, Vorbilder, Zertifizierungseinrichtungen und Wirtschaftsauskunfteien (z. B. Schufa-Auskünfte).

Zum anderen gibt es eine Bandbreite von weichen Faktoren. Hierzu zählen komplexitätsfokussierte Fähigkeiten (Wüstenberg/ Greiff/ Funke 2012; Funke/ Fischer/ Holt 2018) wie Complexipacity, Aufmerksamkeit, Beidhändigkeit, Vielseitigkeit (z. B. von Breitbandantibiotika), Achtsamkeit (»Mindfulness«), Vigilanz, Geduld, Metakompetenzen und dynamische Fähigkeiten von Organisationen (Teece 2012). Ferner sind hier Fähigkeiten zur Aneignung von externem Wissen (Absorptive Capacity) und zur externen Weitergabe von internem Wissen (Desorptive Capacity), zum Selbstmanagement und zur Selbstorganisation zu nennen, die beispielsweise auch aus der vorläufigen Eigenverwaltung in einem Schutzschirmverfahren bestehen kann. Darüber hinaus gehören hierzu Intuition, Intelligenz (kognitive Strukturen), Toleranz (z. B. Ambiguitäts- und Konflikttoleranz), Kompromissbereitschaft, Mehrsprachigkeit, Unternehmertum ( Kap. 2.4), IT-Kompetenzen von Nutzern, Einstellungen (z. B. Compliance), Empathie, Nachsicht, Rollenflexibilität sowie Fähigkeiten von sogenannten Polychronics, die sich mit mehreren Aufgaben gleichzeitig beschäftigen können. Hinzu kommen Beziehungspotenziale in Gestalt von Loyalität, Vertrauen, Reputation, Kundenstamm (»Installed Base«), Sozialkapital (Wald 2011) und Kultur, z. B. kollektive Werte und Überzeugungen oder Streitkultur. Es gilt zu beachten, dass einige Potenziale wie z. B. Serendipity (unbeabsichtigte, nutzenschaffende Entdeckungen) nur eingeschränkt gestaltbar sind.