Hartmut Laufer - Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation

Befriedigung von Bedürfnissen

Sämtliche Theorien der Motivationspsychologie beruhen auf der Tatsache, dass Motivation die Befriedigung von Bedürfnissen voraussetzt.

Motivation beruht stets auf dem Wunsch nach Befriedigung von Bedürfnissen.

Mit anderen Worten ausgedrückt: Kein (geistig gesunder) Mensch tut etwas, ohne eine Chance zu sehen, dadurch ein persönliches Bedürfnis zu befriedigen. Das gilt selbstverständlich auch für das Verrichten von Arbeiten – selbst für ungeliebte und ausgesprochen belastende Tätigkeiten, bei denen die Bedürfnisbefriedigung nicht immer auf den ersten Blick erkennbar ist.

Ein anschauliches – wenn auch fiktives – Beispiel: Auch Strafgefangene, die in einem Steinbruch bei glühender Sonne, schlechter Ernährung und unter erheblichen Unfallgefahren arbeiten, tun dies zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse. Würden sie nämlich die Arbeit verweigern, würde man sie hart bestrafen. Sie würden mit Kürzung ihrer Essensration, Schlägen oder schlimmstenfalls mit dem Tod rechnen müssen. Demzufolge ist das handlungsbestimmende Bedürfnis hier, körperliche Schädigungen zu vermeiden.

Die beiden Bedürfnisgruppen

Die Wissenschaft unterteilt die Gesamtheit der Bedürfnisse denn auch in zwei grundlegend unterschiedliche Gruppen: in die Defizitbedürfnisse und die Wachstumsbedürfnisse.

Defizitbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse

Bei den Defizitbedürfnissen geht es darum, existenzbedrohende (in der Regel körperliche) Defizite zu verhindern oder sie gegebenenfalls auszugleichen, also um die Absicherung der körperlichen Unversehrtheit und des körperlichen Wohlbefindens. (Das vorstehende Beispiel zählt zu dieser Kategorie.) Allerdings können dabei auch psychische Belastungen eine Rolle spielen, sofern sie das allgemeine Wohlbefinden beeinträchtigen. Hierzu zählen zum Beispiel die sogenannten psychosomatischen Beschwerden (griechisch „Psyche“ = Seele und „Soma“ = Körper).

Wachstumsbedürfnisse hingegen betreffen das Streben nach persönlicher Weiterentwicklung und sind im Wesentlichen sozialer sowie geistig-seelischer Natur. Sie können sich sowohl auf das personelle Umfeld beziehen (zum Beispiel bereichernde menschliche Kontakte) als auch auf die autarke psychische Befindlichkeit des Betreffenden (Zufriedenheit, Selbstverständnis, persönliches Wachstum). In der Maslow’schen Bedürfnishierarchie sind diese Bedürfnisse vor allem den obersten Kategorien „Wertschätzung“ und „Selbstverwirklichung“ zuzurechnen.

Unterschiedliche Befriedigungsmöglichkeiten

Defizitbedürfnisse – vorrangig materieller Art – lassen sich unter geeigneten Bedingungen vollends befriedigen. Sind sie erst gestillt, bewirken sie keine weitere Motivation mehr: Hat man sich sattgegessen, hat man kein Bedürfnis mehr nach Nahrung. Erst wenn sich erneuter Hunger eingestellt hat, ist man wieder motiviert zu essen. Hingegen gilt für die Wachstumsbedürfnisse, dass diese nie völlig zu befriedigen sind. Vielmehr weckt jedes Lob und jeder persönliche Erfolg den Wunsch nach Wiederholung des angenehmen Gefühls.

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Bei den Wachstumsbedürfnissen ist die Skala nach oben offen, und es bieten sich demzufolge hier gute Chancen für eine dauerhafte Mitarbeitermotivation. Zumindest bei berufstätigen Menschen kann davon ausgegangen werden, dass bei ihnen derartige Bedürfnisse stets gegeben sind und man sie durch darauf abzielende Anreize motivieren kann. Insbesondere demotivierte Mitarbeiter sehnen sich danach, dass man Verständnis für ihre Befindlichkeit aufbringt und sie auch mal lobt.

Da sich die Wachstumsbedürfnisse nie restlos befriedigen lassen, kann es keine vollends sowie dauerhaft zufriedenen Mitarbeiter geben – demzufolge aber auch keine absolut unmotivierbaren.

Primär- und Sekundärmotivation

Die beiden Motivationsarten

Hinsichtlich ihrer Ursachen und Wirksamkeit ist zwischen zwei unterschiedlich gearteten Motivationslagen zu unterscheiden. In der Wissenschaft werden hierfür meist die Begriffe „intrinsische“ und „extrinsische“ Motivation verwendet. Es haben sich aber auch die einprägsameren Begriffe „Primärmotivation“ und „Sekundärmotivation“ eingebürgert.

Primärmotivation ist gegeben, wenn jemand um der Sache selbst willen und aus eigenem Antrieb aktiv wird – seine Aktion also Selbstzweck ist. Es ist eine von innen kommende Motivation (daher „intrinsische“).

Beispiel: freiwilliger Besuch einer Lehrveranstaltung aus persönlichem Interesse an den Lehrinhalten

Motivierung von außen

Sekundärmotivation ist hingegen dann gegeben, wenn jemand etwas unternimmt, nur um über sein momentanes Handlungsziel ein anderes, für ihn wichtigeres Ziel zu erreichen. Das momentane Aktionsziel liegt somit außerhalb seines eigentlichen persönlichen Interesses und ist nur Mittel zum Zweck. Oder der Betreffende wird von jemand anderem – möglicherweise sogar mit Druckmitteln – zu einem bestimmten Handeln veranlasst. Es ist also eine Motivierung, die von außen auf ihn einwirkt (daher „extrinsische“).

Beispiel: Besuch einer Lehrveranstaltung, nur um die persönlichen Karrierechancen zu verbessern oder aufgrund einer strikten Anordnung seitens des Arbeitgebers

Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft

Die Unterscheidung dieser beiden Motivationsarten ist für die Mitarbeiterführung wichtig: Ein primär motivierter Mitarbeiter ist bei seiner Arbeit optimal engagiert und maximal zufrieden. Die Arbeitsaufgabe selbst fordert ihn heraus und er empfindet schon alleine die Aufgabenerfüllung als befriedigenden Erfolg. Er hat Freude an seiner Arbeit. Aus dieser Grundstimmung heraus wird er zu einer hohen Leistungsbereitschaft motiviert sein und entsprechend zum Arbeits- und damit Unternehmenserfolg beitragen.

Primärmotivation führt zu einer idealen Verknüpfung von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft.

Dagegen ist beim Zustand der Sekundärmotivation der Energieeinsatz des Mitarbeiters nur auf einen außerhalb der Arbeitsaufgabe liegenden persönlichen Zweck ausgerichtet. Sein Engagement am Arbeitsplatz wird demzufolge weniger intensiv und nur von begrenzter Dauer sein. Er hat keine Veranlassung, fleißiger zu arbeiten, als zum Erreichen des vorgegebenen Arbeitsziels nötig ist, und wird nicht länger arbeiten, als bis sein eigentliches persönliches Bedürfnis befriedigt wurde (beispielsweise ein Gelegenheitsarbeiter seinen Lohn erhalten hat).

Sekundärmotivation ist weniger intensiv wirksam und stets zeitlich begrenzt.

Dauerhafte Motivation ist das Ziel

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Im Interesse der Arbeitsfreude und dauerhaften Motivation sollte man alle Möglichkeiten nutzen, um Primärmotivation zu bewirken, indem man sich bemüht, die Arbeiten qualitativ anzureichern und den Mitarbeitern Freiräume für eigenverantwortliches Handeln einzuräumen.

Andererseits sollte man es illusionsfrei akzeptieren, dass die Gegebenheiten das nicht immer zulassen. In der Praxis sind nun mal viele Arbeitsaufgaben ausgesprochen reizlos oder sind die Rahmenbedingungen derart ungünstig, dass einem als Führungskraft nur Maßnahmen zur Sekundärmotivierung bleiben. In manchen Arbeitsbereichen ist das sogar eher der Regelfall.

Auffassungen über die allgemeine Arbeitshaltung

Douglas McGregor (amerikanischer Professor für Management) hat 1960 mit den nachstehend erläuterten gegensätzlichen Theorien die Bandbreite der unterschiedlichen Auffassungen über die allgemeine Arbeitshaltung des Menschen aufgezeigt. Naturgemäß sind auch die Grundeinstellungen von Führungskräften davon geprägt – sie tendieren jeweils zu einem der beiden formulierten Extreme.

Theorie X

Die Theorie X besagt, dass der Durchschnittsmensch eine angeborene Abneigung gegenüber der Arbeit besitzt. Er muss gezwungen, kontrolliert und notfalls bestraft werden, um die für die Gesellschaft erforderlichen Arbeitsleistungen zu erbringen. Auch das Versprechen von Entlohnung reicht dafür nicht aus. Auch will der Durchschnittsmensch angeleitet werden, meidet Verantwortung und hat wenig Ehrgeiz. Er will vor allem Sicherheit und neigt zu unkritischer Anpassung an die Mehrheit seines personellen Umfelds.