Stefan Pastuszka - 30 Minuten Strategie selber machen

Mit dem vorliegenden Buch möchte ich das Thema Strategie entmystifizieren und zeigen, wie Sie bereits mit überschaubarem Aufwand und eigenen Ressourcen viel erreichen können. Dazu beschreibe ich die meiner Erfahrung nach wichtigsten praxiserprobten Werkzeuge, um Strategien effektiv im Team zu erarbeiten und zu überprüfen. Das Buch konzentriert sich auf Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie, wobei die Grundlagen und Methoden auch für andere Bereiche der Strategieentwicklung anwendbar sind. Das Buch soll Ihnen helfen, die richtigen Fragen zu stellen. Damit ist nicht automatisch gesagt, dass Sie auch die richtigen Antworten finden, aber Sie haben Ihre „Hausaufgaben“ gemacht und gewinnen Klarheit über Ihr zukünftiges Vorgehen.

Nehmen Sie also Ihre Strategie selbst in die Hand – ich wünsche Ihnen viel Erfolg und spannende Workshops mit guten Ideen und inspirierenden Diskussionen!

Stefan Pastuszka

Unternehmenslenker werden in den Medien für ihre Strategien gelobt, wenn die Ergebnisse stimmen, oder abgestraft, wenn nicht. Meist ist dabei aber die Rede von großen, börsennotierten Unternehmen, und man kann leicht den Eindruck gewinnen, dass Strategie vornehmlich ein Thema für die Führungsetagen von Konzernen ist.

Strategie betrifft jedoch alle Bereiche unternehmerischen Handelns und ist keine Frage der Größe. Auch als kleines oder mittleres Unternehmen sowie als Start-up profitieren Sie von einer klaren strategischen Ausrichtung. Diese führt zu einer besseren Positionierung im Wettbewerb sowie einem optimierten Einsatz knapper Ressourcen auf Basis klarer Ziele. Man muss keine Wissenschaft daraus machen: Mit einem pragmatischen Ansatz und ein paar ausgesuchten Methoden können Sie bereits eine Menge erreichen.

Es gibt in der Management-Literatur eine Vielzahl von Definitionen und Auffassungen, was Strategie ist oder bedeutet. Ursprünglich kommt der Begriff aus dem militärischen Umfeld, wobei das griechische Wort „strate-gos“ so viel wie Heerführer bedeutet. Im Kern gilt ganz unabhängig vom Handlungsfeld (Militär, Unternehmen, Spiel usw.): Eine Strategie ist ein langfristiger Plan, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Das klingt simpel, erfordert bei genauerer Betrachtung aber etwas Aufmerksamkeit in Bezug auf die drei Schlüsselbegriffe:

Ziel: Die Strategie ist ein Mittel zum Zweck, nämlich zum Erreichen des Ziels. Auch wenn die Strategie im Laufe der Zeit ggf. angepasst werden muss, so sollte das Ziel über einen längeren Zeitraum feststehen (s. auch Vision, Kap. 2.1).

Langfristigkeit: Im ursprünglichen militärischen Kontext zeigt die Strategie den Weg auf, den Krieg zu gewinnen – dies ist dort das langfristige, übergeordnete Ziel. Dagegen geht es bei der Taktik darum, mittelfristig ein individuelles Gefecht zu gewinnen. Die Betonung bei der Strategie liegt also auf „langfristig“, was im Business-Kontext üblicherweise einen Zeithorizont ab ungefähr vier Jahren bedeutet.

Plan: Das dritte und nicht ganz so offensichtliche Schlüsselwort in der Definition ist der „Plan“. Dieser ist wichtig, auch wenn in unserer schnelllebigen Welt zusehends die Planbarkeit abhandenkommt. Fasst man „langfristiger Plan“ aber nicht im Sinne von akribischer langfristiger Detailplanung von Umsätzen usw. auf, sondern als Bündel von wegweisenden Maßnahmen zur Stärkung der eigenen Position bzw. hin zum gesteckten Ziel, so ist die einfache Definition von oben stimmig.

Bei der Strategieentwicklung geht es also um die Beantwortung von drei wesentlichen Fragen:

Wo will ich hin? Nur wenn das Ziel klar umrissen ist, lässt sich auch ein Weg dorthin finden, d. h. eine Strategie ableiten. Das Festlegen eines Ziels ist zwar nicht immer eine einfache Aufgabe, aber die Grundvoraussetzung für die Strategieentwicklung (s. Kap. 2).

Wo stehe ich heute? Solange unklar ist, von welchem Ausgangspunkt Sie starten, ist die Festlegung eines geeigneten Weges zum Ziel ebenfalls unmöglich. Dabei beinhaltet die Beschäftigung mit dem „Ausgangspunkt“ eine vielschichtige Analyse bezüglich Umfeld, Trends, Ressourcen, Stärken, Schwächen u. v. m. (s. Kap. 3).

Welcher Weg ist der richtige? Sobald Ziel und Ausgangspunkt festgelegt sind, beschreibt der strategische Pfad, oder kurz die Strategie, wie Sie von A nach B kommen. Wie immer im Leben gibt es dabei verschiedene Möglichkeiten, gekennzeichnet durch sogenannte strategische Optionen (s. Kap. 4). Sie zu entwickeln ist ein kreativer Akt und die Entscheidung, welcher Weg beschritten wird, eine der wichtigsten überhaupt im Management.

Eine Strategie ist ein langfristiger Plan, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sowohl das Ziel als auch der Ausgangspunkt müssen klar bestimmt werden, um den richtigen Weg zu finden .

Kein Schlachtplan hat angeblich je den ersten Feindkontakt überlebt – wozu also überhaupt planen? Tatsächlich treten fast immer unerwartete Hindernisse auf, z. B. durch unvorhersehbare Aktionen anderer Marktteilnehmer. Darüber hinaus wird unsere Welt immer komplexer und die Planbarkeit schwindet angesichts rasanter Entwicklungen – Stichwort VUCA-Welt: volatil (volatile), unsicher (uncertain), komplex (complex), mehrdeutig (ambiguous). Eine langfristige, detaillierte Planung beispielsweise von Umsätzen ist daher in vielen Branchen kaum noch möglich. Es ist also nicht zielführend, einmal einen Plan zu entwickeln – gleich, wie detailliert – und diesen stur zu verfolgen, ohne regelmäßig zu überprüfen, ob die Voraussetzungen noch gegeben sind.

An die Stelle der langfristigen Planung tritt nun eher ein flexibler, dynamischer Ansatz, der sich auf die Schaffung von nachhaltigen, also langfristigen Wettbewerbsvorteilen konzentriert. Auf Basis solcher definierter, wahrnehmbarer Vorteile gilt es, eine starke Marktposition zu erreichen, die es ermöglicht, dauerhaft erfolgreich im Wettbewerbsumfeld zu agieren. Dabei ist es wichtig, ständig den Finger am Puls des Marktes zu haben, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen und angemessen reagieren zu können.

Beim Planen geht es vor allem darum, sich die richtigen Fragen zu stellen – in unserem Fall im Hinblick auf Ziel, Standort und den einzuschlagenden Weg – und sie so gut wie möglich zu beantworten. Das verringert das Risiko vermeidbarer Fehler. Naturgemäß betreffen viele Fragen bezüglich der strategischen Ausrichtung allerdings die Zukunft. Daher müssen Annahmen getroffen werden, bei denen sich erst im Laufe der Zeit herausstellen wird, ob sie zutreffen. Selbst der beste Plan kann in Teilen oder komplett seine Gültigkeit verlieren, wenn sich wesentliche Grundannahmen ändern. Und das kann mitunter recht schnell passieren.