Philip Kotler - GOOD WORKS!

■ Inwiefern unterstützt dieses Projekt unsere Geschäftsziele?

■ Wie groß ist das gesellschaftliche Problem? Welche Relevanz hat es?

■ Beschäftigen sich damit bereits staatliche oder andere Stellen?

■ Was werden unsere Aktionäre davon halten, wenn wir uns hier engagieren?

■ Handelt es sich um ein Thema, für das sich unsere Mitarbeiter begeistern können?

■ Ermuntern wir mit unserem Engagement nicht andere potenzielle Bittsteller, bei uns Mittel einzuwerben?

■ Wie stellen wir sicher, dass wir ein langfristig aktuelles Thema aufgreifen?

■ Kann diese Thematik negativ auf uns zurückfallen oder gar einen Skandal auslösen?

■ Handelt es sich möglicherweise um ein Thema, für das sich bereits unsere Wettbewerber einsetzen, mit der Folge, dass es ihnen quasi gehört?

∎ Wahl einer Initiative zur Unterstützung dieses Anliegens

Sobald ein Thema ausgewählt wurde, stehen die Manager vor der schwierigen Aufgabe, Empfehlungen abzugeben, mit welcher oder welchen der in Kapitel 2 identifizierten sechs Social Initiatives das gesellschaftliche Anliegen unterstützt werden soll. Und wieder müssen sie sich einige Fragen stellen:

■ Wie können wir uns hier engagieren, ohne unser Kerngeschäft zu vernachlässigen?

■ Inwiefern wird diese Initiative die Sichtbarkeit des Unternehmens fördern?

■ Werden diese Programme wirklich funktionieren? Wer wird ihnen Beachtung schenken?

■ Was ist, wenn die Verbraucher den Eindruck gewinnen, der für die gute Sache eingesetzte Betrag sei zu gering?

■ Haben wir die Kosten einer Freistellung von Mitarbeitern für die Arbeit in dem sozialen Projekt durchkalkuliert?

■ Ist es sinnvoll, diesem Anliegen in unseren Läden Sichtbarkeit und insbesondere Regalfläche zu geben? Oder sollten wir lieber einen Scheck ausstellen bzw. einen Zuschuss gewähren?

∎ Entwicklung und Implementierung des Projekts

Zu den zentralen Entscheidungen an dieser Stelle gehören die über potenzielle Partner, über die grundsätzliche Ausrichtung der Strategie (inklusive Kommunikation und Vertriebskanäle), über Aufgaben und Verantwortlichkeiten, über Zeitpläne, über die Budgetaufteilung und die Ressourcennutzung. Auch hier sind einige grundlegende Fragen zu klären, insbesondere mit Blick auf die einzusetzenden Ressourcen Zeit und Geld:

■ Wie können wir dieses Anliegen fördern, wenn das vorhandene Geld für Performancesteigerungen benötigt wird?

■ Wie erklären wir dieses Engagement den Anteilseignern, die das Geld als das ihrige betrachten?

■ Warum sollte unsere Abteilung hier Mittel investieren?

■ Werden Partnerschaften den Entscheidungsprozess verlangsamen und infolgedessen mehr Mitarbeiterzeit in Anspruch nehmen?

■ Kommt das, was wir investieren, wirklich dort an, wo es gebraucht wird?

■ Handelt es sich nicht lediglich um eine verkappte Werbekampagne?

■ Wie sieht unsere Ausstiegsstrategie aus?

■ Wie vermeiden wir den Eindruck der Scheinheiligkeit?

∎ Bewertung

Eine fortwährende Evaluation von Marketingaktivitäten und Finanzinvestitionen hat bei Unternehmen eine lange Geschichte, mit jahrzehntelangen Erfahrungen im Aufbau ausgeklügelter Systeme und Datenbanken, die es ermöglichen, Investitionsrenditen zu analysieren und gegenwärtige Aktivitäten anhand von Benchmarks und Goldstandards zu bewerten. Die Messung von Investitionsrenditen im Bereich von Social Initiatives hingegen hat eine sehr viel jüngere Tradition, insofern gibt es keine langjährigen Erfahrungen, auf die zurückgegriffen werden könnte. Sowohl die Marketingexperten als auch die Wissenschaftler sehen dieses Problem:

■ Curt Weeden, ehemaliger CEO der Association of Corporate Contributions Professionals und einst bei Johnson & Johnson für Corporate Philanthropy zuständiger Vice President, formuliert es so: »Umfassende Bewertungen sind für 99 Prozent der Beiträge, für die sich die Unternehmen entscheiden, schlicht nicht praktikabel oder finanzierbar.«47

■ Sinha, Dev und Salas schreiben: »Weil der Nutzen von CSRMaßnahmen nicht direkt messbar ist und die meisten Unternehmen ihre Aufwendungen für solche Aktivitäten nicht offenlegen, fällt es schwer, den ROI von CSR-Investitionen direkt zu bestimmen.«48

■ McDonald’s etwa berichtet, dass selbst die Messung größerer Events eine Herausforderung darstellt: »Die meisten unserer gegenwärtigen Ziele und Messverfahren beziehen sich auf Prozesse, Systementwicklung und Standardsetzung … wir arbeiten mit über die Welt verteilten Franchisenehmern. Gegenwärtig haben wir nicht die Systeme, mit denen wir die Daten von rund 5500 unabhängigen Betreibern sammeln und verarbeiten könnten, um dann zu erkennen, was sie auf lokaler Ebene für die Gemeinschaft, für die Gesellschaft insgesamt und für die Umwelt tun.«49

■ Gourville und Rangan beschreiben dieses Problem ebenfalls: »Nur selten bewerten Unternehmen ihre Cause-Marketing-Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen und den Nutzen, den beide Seiten davon haben. Zwar gibt es einige schillernde Erfolgsstorys … aber die meisten Unternehmen in der freien Wirtschaft hätten ihre liebe Not damit, die langfristigen Wirkungen ihrer Cause-Marketing-Kampagnen auf ihr Geschäft zu dokumentieren, und die meisten Non-Profit-Organisationen täten sich schwer damit, den Wert, den sie in die Partnerschaft einbringen, beim Namen zu nennen.«50

Erfreulicherweise gibt es zu zahlreichen der Fallbeispiele dieses Bandes gesicherte Daten über die Auswirkungen der CSR-Initiativen. Wirtschaft und Gesellschaft haben aufs Ganze gesehen sehr viel zu gewinnen aus gut geplanten und ausgeführten Social Initiatives. Machen Sie sich auf den folgenden Seiten mit dem praktischen Wissen von Dutzenden von Pionieren vertraut, die ihre Erfahrungen bereitwillig weiterreichen, damit zukünftige Manager in der Lage sind, bekannte Klippen zu umschiffen und erfolgreiche Programme zu entwerfen, die uns alle weiterbringen.

Bei Starbucks finden sich die Werte, an denen wir uns bei jeder unserer Entscheidungen orientieren, in unserem Leitbild: Wir möchten Menschen in jeder Umgebung inspirieren und fördern – Tasse für Tasse, Kaffeetrinker für Kaffeetrinker. Seit vierzig Jahren leben wir mit diesen Werten: indem wir beim Einkauf der Kaffeebohnen ethische Kriterien berücksichtigen und uns um die Verbesserung der Lebensbedingungen derer bemühen, die sie anbauen, indem wir uns dort vor Ort engagieren, wo wir unternehmerisch aktiv sind, und indem wir unsere Läden entsprechend betreiben und uns für die Umwelt einsetzen.51

Howard Schultz, Chairman, President und CEO, Starbucks

In Kapitel 1 definierten wir Social Initiatives als von einem Unternehmen unternommene größere Aktivitäten mit dem Ziel, gesellschaftliche Anliegen zu fördern, das eigene Unternehmen zu stärken und der unternehmerischen Verantwortung für das Gemeinwohl gerecht zu werden. Wir unterscheiden im Wesentlichen sechs Initiativen – drei davon werden vorrangig von der Marketingabteilung des Unternehmens entwickelt und gemanagt und zeichnen sich durch unmittelbare Kundenbeteiligung aus, während die drei übrigen von anderen Abteilungen entwickelt und gemanagt werden, wie beispielsweise Öffentlichkeitsarbeit, Personalwesen, Stiftungen und operativer Betrieb. In diesem Kapitel wollen wir sämtliche Initiativen kurz vorstellen. In den folgenden Kapiteln werden sodann die einzelnen Initiativen detailliert beschrieben; wir präsentieren typische Programme, den potenziellen Nutzen, mögliche Probleme, wichtige Erfolgsfaktoren, Kriterien dafür, wann die Initiative von Interesse sein könnte, und Schritte zur Entwicklung von Programmplänen. In den abschließenden Kapiteln werden wir diese Perspektiven zusammenfassen und 25 Best Practices vorstellen, wie wir diese Initiativen auswählen, implementieren und bewerten können.