Richard de Hoop - Macht Musik

Nur starke Teams bewältigen die heutigen Herausforderungen.

Ohne Druck von außen würden viele Führungskräfte gar nicht so sehr darüber nachdenken, wie sie ihre Teams besser machen können. Es ist kein Zufall, dass Belbin seine ersten Erkenntnisse über das, was Teams erfolgreich macht, schon vor 30 Jahren hatte, aber die meisten Unternehmen erst heute wirklich daran interessiert sind. Vor 30 Jahren brummte die Wirtschaft auch so. Alles schien berechenbar. Effektivere Teams wären zwar möglich gewesen, aber die Ergebnisse mittelmäßiger Teams waren immer noch zufriedenstellend. Heute stehen wir vor ganz anderen Herausforderungen. Die Märkte haben eine enorme Dynamik gewonnen. Die Innovationszyklen werden immer kürzer. Unternehmen fusionieren, spalten sich auf und fusionieren aufs Neue. Immer weniger Arbeit findet in über Jahre gewachsenen Teams statt. An ihre Stelle treten Projektteams, die sich schnell bilden und schnell wieder auflösen.

Spitzenteams sind krisenfest und geben niemals auf.

Erst in unserer heutigen Situation merken wir, wie sehr Wirtschaft vom menschlichen Miteinander abhängt. Wir stehen vor ökonomischen und ökologischen Herausforderungen, die auch die begabtesten Individuen nicht mehr allein bewältigen können. Wir brauchen heute überall starke Teams. Nicht die finanziellen Ressourcen, sondern die menschlichen Ressourcen entscheiden darüber, welche Unternehmen in Zukunft die Nase vorn haben werden. Die ehemalige Zeitarbeitsfirma »Start People« hat es dank eines starken Teams geschafft, sich noch einmal neu zu erfinden. Hier war ein Spitzenorchester zu Hause. Die Musiker sagten sich: Okay, Zeitarbeit will keiner mehr – welches andere Stück können wir spielen? Was will der Markt jetzt von uns hören?

Mitarbeiter, die sich ihrer Stärken bewusst sind, geben so leicht nicht auf. Sie sind wie Virtuosen auf ihrem jeweiligen Instrument. Das heißt, sie kennen ihre charakterlichen Stärken und ihre bevorzugte Teamrolle und wissen, dass sie diese auf viele verschiedene Arten zum Nutzen des Unternehmens und seiner Kunden einsetzen können. Hat ein Team zum Beispiel mindestens einen hochgradig kreativen Mitarbeiter – in den folgenden Kapiteln bezeichne ich diesen als Gitarre –, so kann es ziemlich sicher sein, dass neue Ideen geboren werden, wenn das alte Geschäftsmodell nicht mehr zündet. Und wenn mindestens eine Trommel dabei ist, dann ist schon mal sichergestellt, dass das Tempo gehalten wird und die Arbeit nicht zu lange dauert. Wenn ein Orchester ein Stück spielen soll, das es bisher noch nie gespielt hat, dann muss es erst einmal üben. Dazu sind die Proben da. Auch Stücke, die ein Orchester lange nicht gespielt hat, werden neu einstudiert. Entscheidend ist: In einem Spitzenorchester fragt sich niemand vor der Probe, ob er das neue Stück überhaupt spielen kann. Alle wissen, dass sie jedes neue Stück spielen können.

Talente erst erkennen – dann aktiv fördern

Für Führungskräfte ist es wichtig, dass sie die unterschiedlichen Charaktere und Talente in ihrem Unternehmensorchester nicht nur erkennen, sondern aktiv fördern. Sie sollten ihre Teammitglieder dort »abholen«, wo sie jetzt im Augenblick stehen – mit allen Stärken, aber auch Schwächen. Konzentrieren Sie sich zunächst einmal darauf, die Stärken zu erkennen und sich darüber auszutauschen. Wenn sich alle gut kennen und das Vertrauen gewachsen ist, besteht die Möglichkeit, auch über Schwächen zu reden. Das braucht aber seine Zeit. Als Führungskraft werden Sie dann auch erkennen, welche Teamrollen Sie nicht spielen wollen. Wenn zum Beispiel originelle Ideen nicht Ihre Stärke sind, konzentrieren Sie sich darauf, Mitarbeiter mit originellen Ideen zu fördern und am richtigen Platz einzusetzen. Je vielfältiger Ihr Team schließlich ist und je mehr Selbstvertrauen jedes Mitglied im Hinblick auf seine Stärken hat, desto widerstandsfähiger und krisenfester wird Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung werden.

Jedes Instrument kann Mitspieler sein – oder Chef.

Wenn Sie bis hierhin gelesen haben, dann besitzen Sie schon eine gute Vorstellung davon, worum es im Rest dieses Buchs gehen wird. Sie werden erkennen, welche Instrumente – also Teamrollen – Sie selbst am besten beherrschen und welche am wenigsten. Dabei spielen Sie als Chef keine Sonderrolle. Sondern aus jeder Rolle heraus können Sie auch Chef sein. Geigen sind einfach auf andere Weise Chef als Trommeln. In diesem Sinn ist der »Born Leader« ein Mythos. Es gibt lediglich Instrumente, die mehr nach der Chefrolle drängen als andere. Sobald Sie Ihre eigenen Lieblingsinstrumente kennen, werden Sie im Kapitel »Acht Instrumente – acht Teamrollen«) auch noch alle anderen kennenlernen. Sie wissen dann, welches »volle Orchester« Ihnen maximal zur Verfügung steht. In den folgenden Kapiteln werden Sie immer genauer verstehen, wie Sie Ihr ganz spezielles Orchester zusammenstellen, die richtigen Stücke für Ihre Kunden einüben und schließlich virtuos zusammenspielen.

Veränderung auf allen Ebenen durch gutes Zusammenspiel

Ich habe immer wieder erleben dürfen, wie in Unternehmen, die sich auf diesen Weg gemacht haben, fantastische Dinge geschehen sind. Bei »Men at Work« haben sich die Vorstandsmitglieder früher nur kritisiert und angeblafft: »Warum hast du diese Zahlen jetzt nicht?« oder »Wie lange dauert das noch?«. Dieses Team spielte nicht zusammen, sondern machte nur Lärm. Nach einem Jahr schlugen die Manager dann plötzlich neue Töne an: »Wow, da hast du einen klasse Job gemacht« oder »Du schaffst das schon!«. Lob oder Ermutigung hatte es früher nie gegeben. Das neue Mitglied im Managementteam, das frischen Wind gebracht hatte, löste ein paar Jahre später sogar den Vorstandschef ab! Auch in anderen Unternehmen passierten kleine Wunder, sobald die Leute begannen, einander zuzuhören und sich auszutauschen. Wo früher nie über Privates gesprochen wurde, erkannten Teammitglieder plötzlich, welche guten Ratgeber ihre Kollegen auch bei persönlichen Problemen sind.

In einer Sonderschule für lernbehinderte Kinder, häufig mit ADHS, war das Zusammengehörigkeitsgefühl im Lehrerkollegium so groß, dass dieses Team sogar die Schließung der eigenen Schule überstand. Die Regierung wollte sparen und hatte beschlossen, die Sonderschulen dichtzumachen. Lernbehinderte Kinder sollten zukünftig in normalen Schulen unterrichtet und dort lediglich besonders betreut werden. Die 60 Lehrer der Schule sagten sich: Wir müssen diese brutale Tatsache akzeptieren. Aber wir geben nicht auf. Wir wollen weiter für die Kinder da sein. So wurde aus dem Lehrerkollegium kurzerhand ein Beraterteam, dessen Mitglieder heute von anderen Schulen angefordert werden können, wenn dort lernbehinderte Kinder besondere Hilfe brauchen.

Musik bringt Augen zum Leuchten – ein Spitzenteam auch.

Ob es diese Lehrer sind oder Topmanager, die einander plötzlich kennen und verstehen lernen, oder Verkäufer in einem Laden für Männersachen, die in einer verrückten Aktionswoche die Nächte durchmachen – sie alle haben etwas gemeinsam: Es ist dieses Leuchten in den Augen. Dasselbe Leuchten in den Augen hat ein Musiker eines Spitzenorchesters immer wieder, wenn er sein Instrument auspackt. Denn er hat sich für dieses eine Instrument entschieden und weiß, wie gut er es spielt. Möchten auch Sie ein Team haben, das mit Leichtigkeit und Freude zusammenspielt wie ein Spitzenorchester? Dann lesen Sie einfach weiter!

DA CAPO

Bei der Entwicklung von Teams kommt es auf die charakterlichen Teamrollen der Mitglieder genauso an wie auf Fachkompetenz.

Der erste Schritt zum Spitzenteam besteht darin, die charakterlichen Stärken jedes Mitglieds besser kennenzulernen.

Unternehmen, in denen alle Mitarbeiter die passenden Teamrollen spielen, können flexibel auf neue Herausforderungen reagieren.