Stefan Frädrich - Günter, der innere Schweinehund, wird Chef

Eingreifen des Chefs, wenn etwas schiefläuft = Management by exceptions.

»Halt! Stopp! Schluss!«, bellt Günter empört. »Habe ich das richtig verstanden? Damit Management nicht zu bürokratisch wird, soll man Ziele vorgeben, die aber oft nicht erreicht werden können. Also fordert man Resultate ein, deren Nichterreichen man wenigstens bestrafen kann. Damit dennoch jeder sein Bestes gibt, soll alles delegiert werden. Und weil die Kontrolle nun zu kompliziert wird, verschlankt man die Firma einfach, sodass sich jeder nur noch um einzelne Projekte kümmert. Weil dann aber keiner mehr weiß, was der andere tut, muss man Systeme schaffen, um sich gegenseitig abzustimmen. Und das wird dann wieder zu bürokratisch!?« Ja, Günter, du hast es erfasst. Irgendwo beißen sich die Konzepte immer in den Schwanz. Nie passt es so richtig.

»Dann habe ich eine Idee!«, freut sich Günter. »Am besten halten sich die Chefs einfach ganz raus! Nur wenn etwas offensichtlich falsch läuft, sollen sie eingreifen.« Ha, sogar dafür gibt es einen Fachbegriff! Er lautet »Management by exceptions«. Damit die Chefs sich nicht mit zu viel lästigem Kleinkram beschäftigen müssen, greifen sie nur ein, wenn etwas aus dem Ruder läuft. »Oh Mann …«

Besser, man nimmt schlau klingende Managementmethoden nicht allzu ernst …

»Management by Quatsch ist das alles!«, quiekt Günter. »Wie soll man sich da noch zurechtfinden?« Ach, eigentlich waren wir noch lange nicht am Ende. So fehlen noch Management by crisis, by walkaround, by decision rules, by teaching, by direction and control, by participation, by innovation, by alternatives …

»Ich hätte auch noch ein paar zu bieten«, lacht Günter. »Management by Fallobst: Sind Entscheidungen reif, fallen sie von selbst! Management by Champignon: Team im Dunkeln lassen, mit Mist bestreuen, und wenn sich mal ein heller Kopf zeigt – abschneiden! Management by Moses: Das Volk in die Wüste führen und auf ein Wunder hoffen! Management by Helikopter: Über allem schweben, ab und zu auf den Boden kommen, dabei viel Staub aufwirbeln und dann wieder abschwirren! Management by Jeans: An den wichtigen Stellen sitzen lauter Nieten! Management by Robinson: Alle warten auf Freitag! Management by Nilpferd: Erst Maul aufreißen, dann abtauchen! Management by Harakiri: Souveräne und dauerhafte Missachtung aller Gegebenheiten! Management by sausage: Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu! Management by surprise: Erst mal handeln, dann von den Folgen überraschen lassen! Oder Management by Pingpong: Jeden Vorgang so lange hin- und herlaufen lassen, bis er sich von selbst erledigt!«

Die Balanced Scorecard hat vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenzial!

Ratlos grübelt der Schweinehund über seine Zukunft. Das mit den Managementkonzepten hört sich ziemlich unsinnig an. Also doch lieber ein kleiner Angestellter bleiben, der sich einen möglichst sicheren Job sucht? »Klingt am vernünftigsten …«, seufzt Günter. Ist aber falsch. Denn ehrlich: So kompliziert ist es gar nicht, ein guter Chef zu sein! Man muss nur wissen, wie es geht. »Scherzkeks!«, bellt Günter. »Mit noch mehr Management-Blabla?« Nein, natürlich nicht. Trotzdem ist es wichtig, erst mal einen Überblick zu gewinnen. Sonst verstrickt man sich schnell im Kleinklein. Wir halten also fest: All die Managementmodelle klingen zwar ganz schick, haben aber ihre Grenzen. Dennoch zielen sie eigentlich immer auf das Beste ab: gute Ergebnisse, engagierte Mitarbeiter, sichere Systeme und dennoch maximale Flexibilität. Aber wozu eigentlich?

Und hier kommen wir zum nächsten aufgeblasenen Wort, das aber eine ganz tolle Bedeutung hat: zur »Balanced Scorecard«! Das heißt in etwa »ausbalancierte Bewertungskarte«. Sie soll Chefin oder Chef helfen, im Unternehmensdschungel die Richtung zu finden. Wie ein Kompass. Und zwar, indem man die Arbeit durch vier unterschiedliche Brillen betrachtet: Wie steht es um die Finanzen? Was wollen die Kunden? Stimmen die Prozesse? Und was macht das Potenzial?

Wie viel Umsatz machst du?

Welche Kosten hast du?

Was verdienst du?

Setzen wir uns zunächst einmal die Finanzbrille auf: Damit ein Unternehmen überhaupt funktioniert, muss es Geld verdienen, also Gewinne machen. Das tut es, indem es mehr Geld einnimmt, als es ausgibt. Und dafür gibt es genau zwei große Stellschrauben: den Umsatz und die Kosten. Will das Unternehmen also mehr Geld verdienen, muss es entweder mehr verkaufen oder weniger ausgeben, logisch.

»Und was hat das mit dieser ›Balanced Scorecard‹ zu tun?«, will Günter wissen. Nun, sie kann dir helfen, den Überblick zu behalten – mit Kennzahlen. Machen wir es konkret: Stell dir mal vor, du betreibst eine Kneipe. Dann musst du als Chef darauf achten, dass du dabei gut wirtschaftest – sonst gehst du pleite und musst dichtmachen. Also solltest du stets beurteilen, wie es um deine Finanzen steht: Wie viel Umsatz machst du insgesamt? Wie hoch ist er pro Mitarbeiter, pro Quadratmeter Bewirtungsfläche oder pro Saison? Wie viel Umsatz willst du überhaupt? Welche Kosten hast du dabei? Für Pacht, Getränke oder Strom? Welche Kosten sind für dich vertretbar? Wie viel Geld verdienst du unterm Strich? Je Mitarbeiter, je Tag, je Stunde oder je verkauftem Bier? Und wie viel willst du verdienen? Du siehst: Aus der Finanzperspektive kannst du deine Kneipe komplett durchrechnen! Und dabei hilft dir die »Balanced Scorecard«: Denn darin kannst du dir lauter solche Zahlen zur Orientierung eintragen – und behältst die lieben Finanzen im Griff.

Wie kannst du die Kundenzufriedenheit möglichst konkret messen und verbessern?

»Klingt logisch!«, freut sich Günter. »Und eigentlich gar nicht so schwierig. Man muss halt ein bisschen rechnen.« Genau. Auch die nächste Brille ist ganz einfach zu verstehen: die Kundenperspektive. Damit ein Unternehmen nämlich funktioniert, muss irgendjemand haben wollen, was es anbietet – die Kunden. Ohne Kunden keine Geschäfte. Ohne Geschäfte kein Unternehmen. So weit klar? »Klar.« Leider aber vergessen manche Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden. Und dann wundern sie sich, wenn sie schlecht verkaufen – und schließlich pleitegehen. »Wie bei der Katalogfirma, die das Internet verpennt hat?« Richtig, Günter. Oder wie beim Schweinebraten für Vegetarier.

Nun stell dir mal vor, du willst, dass es den Kunden in deiner Kneipe möglichst gut gefällt. Dann kannst du dir überlegen, woran sich das konkret festmachen lässt: zum Beispiel daran, dass dein Kunde nur möglichst kurz auf den Kellner wartet. Oder an der Zahl deiner Stammgäste. Daran, wie lange sie sitzen bleiben. Oder wie viel Trinkgeld sie geben. Du siehst: Es gibt etliche Möglichkeiten, die Kundenzufriedenheit zu beurteilen. Und auch hierbei kann dir wieder helfen, die wichtigsten Zahlen aufzuschreiben. Wo stehst du? Und wo willst du hin?