Fred Kofman - Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2)

2. El marco contextual:redacte uno o dos párrafos sobre la naturaleza de la situación. ¿Qué acontecimientos lo llevaron (o llevarían) a tener esa conversación? ¿Cuál fue el contexto donde tuvo lugar? ¿Quiénes participaron en ella? ¿Qué pensamientos y emociones sentía usted al inicio y cuáles intuía que tenían los otros participantes? ¿Cuál fue el problema que la originó? ¿Qué objetivo deseaba usted conseguir? ¿Por qué era importante ese objetivo para usted?

3. La conversación pública:trace una línea vertical en medio de una hoja de papel. En la columna derecha, transcriba el diálogo desarrollado (lo más fidedignamente que le permita su memoria o su imaginación). Escriba sólo las manifestaciones explícitas, evitando interpretaciones o agregados. La prueba de validez de la columna derecha es que su interlocutor debería estar totalmente de acuerdo con lo que allá aparece fue lo que efectivamente se dijo. Deje la columna izquierda en blanco por el momento.

4. La conversación a solas:cuando haya finalizado su trascripción del diálogo, ponga en la columna izquierda los pensamientos y sentimientos propios que no expresó (no se preocupe en este momento por registrar las inferencias que usted haga sobre los pensamientos y sentimientos privados de su interlocutor). Anote sus pensamientos y sentimientos tanto mientras usted hablaba como mientras escuchaba (o, si está haciendo el análisis de una conversación futura, los que supone que albergaría dado el caso).

5. Resultados y reflexiones:después de haber completado los pasos anteriores, escriba uno o dos párrafos sobre los resultados de la conversación y sus pensamientos sobre los mismos incluyendo:

• ¿qué salió mal?,

• ¿por qué considera que salió mal?,

• ¿cuáles fueron los efectos de la conversación sobre el problema tratado?,

• ¿cuáles fueron los efectos de la conversación sobre el vínculo con el interlocutor?,

• ¿cuáles fueron los efectos de la conversación sobre usted? (¿cómo se sintió después?).

6. Autoindagación y rediseño:considere ahora las siguientes preguntas tratando de entender por qué hizo usted lo que hizo y cómo podría mejorar la situación:

• ¿por qué no expresó (o cree que no lo haría) el contenido de su columna izquierda?;

• ¿qué cree que hubiera pasado de haber dicho literalmente lo que pensaba -con respecto al problema tratado; -en su vínculo con el interlocutor; -con usted mismo?;

• ¿qué consecuencias tuvo no haber expresado toda su verdad

-sobre el problema tratado;

-sobre su vínculo con el interlocutor;

-sobre usted mismo?;

• ¿qué supone que contiene la columna izquierda de la otra persona?;

• ¿por qué supone que el otro eligió no decir el contenido de su columna izquierda?;

• ¿qué haría de manera diferente si tuviera nuevamente esa conversación?;

• ¿qué podría hacer ahora para reducir los efectos perniciosos de la conversación?;

• ¿por qué no hizo eso mismo durante la conversación original (o no se le ocurrió antes en la imaginada)?

Tómese el tiempo necesario para investigar cada pregunta; hacerlo puede aportarle un mayor entendimiento de su modelo mental, de su proceso conversacional y del problema en cuestión. Recuerde que es imposible aprender a andar en bicicleta simplemente leyendo acerca de ello; de la misma forma, es imposible aprender a conversar más efectivamente simplemente leyendo acerca de ello. Para aprender es necesario hacer ejercicio.

Algunas personas creen que no pueden hacer el ejercicio porque no tienen columna izquierda. La verdad, sin embargo, es que pensamos mucho más rápido de lo que hablamos. Por lo tanto, siempre queda un remanente de pensamientos sin tiempo material para expresarlos. Cuando la gente dice no tener columna izquierda, ello generalmente implica que creen que su columna izquierda es inocua, pues ellos “dicen todo lo que piensan”. Aunque estas personas puedan creerse muy “honestas”, su nivel de efectividad suele ser bajo, ya que por lo general se encuentran comprometidas en disputas permanentes e improductivas. Decirle al interlocutor que “se vaya al demonio” puede ser una expresión auténtica de sus sentimientos; pero rara vez este exabrupto tendrá consecuencias positivas para la tarea y la relación interpersonal. Su “honestidad” genera fuertes rechazos, dado que es entendida como agresiva e irrespetuosa. En estos casos, el ejercicio puede hacerse igual dejando la columna izquierda en blanco. El trabajo sobre la columna izquierda es mucho más sutil que simplemente aprender a decir todo lo que uno piensa.

Si uno echa una mirada a su columna izquierda, probablemente encontrará interpretaciones, opiniones, juicios negativos, inferencias, prejuicios y suposiciones sobre el carácter o la motivación de otros. En su columna izquierda también podrá encontrar emociones como miedo, enfado, tristeza, vergüenza, culpa, resignación, resentimiento, alienación, estrés, hastío o ansiedad. A veces las personas también se guardan sentimientos de ternura, compasión, pena, simpatía y amor. Aun cuando estos últimos sentimientos son considerados “positivos”, muchos se sienten incómodos y vulnerables al revelarlos. La intimidad puede ser tan atemorizante como el conflicto.

Cuando uno revisa su columna izquierda y descubre las “sombras” que allí yacen, puede sorprenderse. ¿Es posible que yo tenga pensamientos y sentimientos tan borrascosos? Sí, es posible. ¿Tienen las demás personas pensamientos y sentimientos similares? Ciertamente, sí. Este ejercicio revela un enorme territorio sobre las interacciones humanas, que por lo general permanece oculto. Sin embargo, esto no es tan sorprendente.

No es novedad que guardemos pensamientos y emociones “calientes” en secreto. Después de facilitar este ejercicio con miles de personas, puedo afirmar que nadie se asombró al descubrir que tenía una columna izquierda. Más aún, todos los participantes a los que les pregunté se sintieron capaces de inferir el contenido de la columna izquierda de sus interlocutores. Por eso es notable que actuemos como si nosotros y nuestros interlocutores no tuviéramos columna izquierda, como si no supiéramos lo que sabemos.

Las conversaciones con columnas izquierdas cargadas nos recuerdan la historia del traje del emperador. En este cuento, dos embaucadores convencen al emperador de comprar un traje hecho con una tela mágica “invisible para tontos”. Por supuesto, no hay tal tela ni tal traje, pero para no parecer tontos, el emperador y todo el mundo aparentan ver el traje. La mentira queda expuesta finalmente cuando un niño, sin saber que todos deben guardar silencio, exclama sorprendido que el emperador está desnudo. El secreto en estas conversaciones es que todos tenemos columnas izquierdas, que todos sabemos que tenemos columnas izquierdas, pero todos fingimos no saber que tenemos columnas izquierdas.

Uno puede decidir que la mejor manera de tratar con las sombras de la columna izquierda es eliminarlas. “Quizás”, puede pensar, “la forma de mejorar mi comunicación con mi jefe (o mi compañero, cónyuge, hermana, hijo) sea librarme de esas ideas y pensamientos negativos que llenan mi cabeza en cada conversación”. Lamentablemente, esa estrategia no es viable; al menos en el corto plazo.

Las palabras, sentimientos e imágenes que aparecen en su columna izquierda no pueden ser desplazados, eliminados o rehuidos. Uno no puede elegir lo que va a pensar o sentir, de la misma forma en que no puede elegir si tener o no un dolor de cabeza o un ataque de tos. La columna izquierda no es una elección, ocurre con independencia de la voluntad de la persona. Las ideas aparecen sin decisión consciente y no pueden hacerse desaparecer por una decisión consciente. Cuando más trata uno de alejar sus pensamientos y sentimientos, tanto más ellos se aferran; cuanto más trata de ignorarlos, tanto más demandan atención.