Fred Kofman - Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2)

El mismo filtro que uno aplica para refinar su columna izquierda puede aplicarse a las partes “urticantes” de la columna derecha de su interlocutor. La imagen refleja del análisis que abarca los puntos desde a) hasta f) es un proceso de indagación en el que se invita al interlocutor a tomar conciencia y responsabilidad por sus opiniones y a fundarlas de manera efectiva (Ver, en este tomo, el Capítulo 11, “Exponer e indagar”).

Para rediseñar una conversación de modo de aumentar su calidad (mayor efectividad, mejores relaciones, más dignidad y autosatisfacción), es útil distinguir tres etapas secuenciales: preparación, ejecución y reflexión, donde la reflexión se convierte en la fase de preparación de la secuencia siguiente.

1. Preparación.Antes de iniciar la conversación, conviene preparar el contexto. Crear las circunstancias externas (tiempo, lugar, participantes, información previa, etc. internas (objetivos claros de aprendizaje mutuo, serenidad, conciencia) adecuadas. Estos preparativos no son estrategias para “vencer” o “convencer” a su interlocutor; el propósito de la conversación no es ganar, sino ser efectivo en los tres niveles fundamentales: en la tarea, en la relación con el interlocutor y en los valores personales.

He aquí algunas preguntas que pueden ayudar a preparar una conversación de alta calidad.

• Qué hace importante a esta conversación?

• ¿Cuál es la preocupación o el interés que me impulsa a tener esta conversación?

• ¿Podemos enfocar el tema de inmediato, o necesitamos primero solucionar otros asuntos pendientes?

• ¿Cuál es el estado emocional entre mi interlocutor y yo?

• ¿Qué quiero que pase con respecto a la tarea?

• ¿Cuál es la relación que quiero construir con mi interlocutor?

• ¿Qué valores quisiera usar como guía de mi comportamiento?

• ¿Cuáles serían las circunstancias más adecuadas para tener esta conversación (cuándo, dónde, cuánto tiempo, con quién, en qué forma, personalmente, por teléfono, e-mail; etc.)?

Estas preguntas son también válidas para los otros participantes de la conversación. La mejor forma de iniciar una interacción de aprendizaje mutuo es con una preparación compartida (Como describimos en el capítulo anterior el “check-in”).

Si uno se pone inquieto simplemente por pensar en la conversación, o si descubre miedos y fantasías perturbadoras, resulta conveniente buscar el apoyo de un coach para ensayar una dramatización. La dramatización es un espacio de práctica sin riesgos, donde se pueden explorar cursos alternativos de acción y sus consecuencias. Esta exploración permite poner a prueba las propias ideas y aumentar la capacidad de respuesta frente a movidas inesperadas del interlocutor.

2. Ejecución.Durante la interacción, la prioridad es mantenerse consciente. La dificultad más grande es “acordarse” de usar en forma correcta las herramientas conversacionales en medio de la acción. En el calor de la discusión, es fácil caer presa de impulsos emocionales y “poner la lengua en movimiento antes que el cerebro en funcionamiento”. Por eso es necesario adquirir una disciplina fundamental, una práctica que precede al uso de cualquier herramienta: la respiración consciente.

Cuando uno siente aumentar la presión de la columna izquierda, en vez de sucumbir a ella (“vomitando” el material tóxico) o de reprimirla (“tragándolo”), puede hacer una respiración profunda. En el espacio de tiempo necesario para inhalar y exhalar (aproximadamente 10 segundos) la mente puede realizar millones de operaciones. La respiración consciente permite la aceptación de emociones y pensamientos, el análisis crítico de su validez y el diseño de su expresión efectiva y honorable. Respirar de esta manera alista el cuerpo, las emociones y la mente para usar las herramientas conversacionales. La conciencia corta el círculo vicioso de la agresión y la reacción, para abrir una perspectiva más efectiva y honorable.

Esto resulta difícil. Tan difícil como ejecutar un swing de golf. Por eso necesita una práctica sostenida y diligente. El aprendizaje de las herramientas para procesar la columna izquierda requiere del “gimnasio” más que de la “biblioteca”. La incorporación psico-física de estas habilidades tiene un componente cognitivo (leer estas páginas, por ejemplo) pero para hacerlas automáticas, tan automáticas como un swing de golf, es necesario ejercitarlas en forma recurrente (Ver el Capítulo 19, “Meditación, energía y salud”, para descubrir prácticas meditativas que ejercitan estas habilidades).

El momento crítico de la conversación es aquel en el que uno se da cuenta del contenido de su columna izquierda. Entonces se presentan tres posibilidades: reprimir los pensamientos y sentimientos, manifestarlos impulsivamente, o procesarlos conscientemente. Quien opera con el “piloto automático”, generalmente cae en alguna de las dos primeras rutinas. Quien ha desarrollado la habilidad de respirar-reflexionar-en-la-acción, puede elegir la tercera. Puede “parar la pelota” y reflexionar: “¿Qué estoy buscando, tener razón, o ser efectivo? ¿Me interesa más ganar, o cooperar en la búsqueda de soluciones? ¿Qué acciones son las más congruentes con mis valores en estas circunstancias?”.

3. Reflexión.El ejercicio de la columna izquierda es un ejemplo de reflexión. Con posterioridad a los hechos, uno puede revisar la conversación buscando oportunidades de aprendizaje y mejoramiento. Preguntas que ayudan a reflexionar son: “¿Qué podría haber hecho distinto?”; “¿Qué podría hacer ahora para corregir lo que pasó (reencarrilar la tarea, reparar el vínculo o restablecer mi integridad)?”; “¿Qué puedo aprender de esta situación que me sirva para mejorar mis futuras interacciones?”.

La reflexión es también el primer paso para la preparación de futuras conversaciones. Las oportunidades de mejora y aprendizaje descubiertas se convierten en el disparador de las próximas acciones e interacciones. Por ejemplo, al advertir que uno ha quedado insatisfecho por no haber manifestado su verdadera opinión, puede investigar qué lo contuvo y cómo podría expresar la esencia de su verdad en forma habilidosa. Luego, tal vez con la ayuda de un coach, podría practicar la nueva conversación y, si resulta adecuado, solicitar al interlocutor otra reunión para resolver sobre el tema.

A veces el problema no está en el texto de la conversación sino en su contexto. Por ejemplo, un clima de resentimiento puede teñir las interacciones de los participantes haciéndolas improductivas aun cuando usen “las palabras correctas”. Un principio conversacional básico es que aunque una conversación sea adecuada, si ocurre en el contexto inapropiado resulta una conversación inadecuada. Cualquiera que haya intentado razonar con alguien exaltado puede atestiguar sobre lo inútil del ejercicio. Igualmente, nos frustramos cuando tratamos de resolver un problema complejo en un pasillo. Por eso, si uno sospecha que hay factores contextuales que están afectando la conversación, conviene hacer un alto y proponer una meta-conversación, vale decir una conversación sobre cómo conversar.

La meta-conversación convierte al contexto en texto. El “clima” que tiñe y condiciona la conversación se torna en el “tema” de la meta-conversación. Por ejemplo, al advertir una cierta impaciencia en su interlocutor, uno podría comentar: “Me parece que tiene usted prisa. ¿Es éste un buen momento para conversar? Tal vez podríamos encontrarnos más tarde y hablar con más calma…”. O, sospechando que viejos temas pendientes están impidiendo avanzar en la conversación, decir: “Me pregunto si las dificultades que hemos tenido en el pasado no estarán influyendo sobre nosotros. Quizás podríamos agotar ese tema antes de abrir este. ¿Qué piensa usted?”.