Fred Kofman - Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2)

El check-in puede promover intercambios sinceros, elevar el respeto mutuo y la coordinación de objetivos. Pero eso no quita que haya una cantidad de inquietudes legítimas tales como:

1. el check-in puede hacerse muy extenso, y se pierde demasiado tiempo;

2. el check-in puede resultar extremadamente personal e inapropiado para una reunión de trabajo;

3. al abrir temas extemporáneos, el check-in puede inducir a desviarse de la agenda;

4. el check-in es extraño, puede poner a la gente incomoda desde el comienzo.

Estas inquietudes son validas. El buen facilitador las reconoce y atiende en forma directa, en lugar de presumir que todo el mundo avala plenamente el mecanismo. De hecho, es necesario explicar el funcionamiento y las razones del checkin antes de llevarlo a cabo. Así como el check-in es una preparación de contexto para la reunión, la explicación previa es una preparación de contexto para el check-in. La introducción al check-in es el momento adecuado para responder a las deudas y a las preocupaciones.

1. Pérdida de tiempo: en contabilidad hay una diferencia conceptual entre un gasto y una inversión. Las dos son erogaciones, pero el gasto se consume inmediatamente, mientras que la inversión se transforma en un activo que perdura en el tiempo, contribuyendo a la producción. El check-in ciertamente utiliza el recurso tiempo, pero el objetivo es aumentar la productividad de la reunión de forma tal que el tiempo de check-in rinda una alta tasa de retorno. Con respecto al juicio “demasiado”, el check-in puede ser acotado de acuerdo con la decisión del grupo. En la preparación del check-in los mismos participantes deciden cuánto tiempo asignarle.

2. Demasiado personal: no hay nada en el check-in que obligue a los participantes a hacer comentarios privados o a “ventilar problemas personales” con algún miembro del equipo. El objetivo es invitar a compartir información relevante para el propósito. Esta información no tiene por qué ser de naturaleza íntima. Bien puede referirse a la situación empresaria o profesional de la persona, sus intereses, preocupaciones y aspiraciones. La gente tiene la habilidad de distinguir qué es pertinente para la reunión y qué no. El check-in deposita en los participantes la confianza en que pueden realizar este juicio.

3. Temas extemporáneos: el propósito del check-in es revelar aquello que ya está en la conciencia de los participantes. El check-in no produce preocupaciones ajenas a la reunión; sólo las exterioriza. Muchas de estas preocupaciones se calman simplemente con la posibilidad de ser expresadas, y no necesitan más atención. Algunas otras pueden resultar significativas para el propósito del encuentro. Ese es el momento cuando el grupo puede decidir modificar la agenda para darse el tiempo de tratarlas.

4. El check-in es una práctica nueva: por definición, todo lo nuevo es inusual o “extraño”. Pero eso no es una razón para descartarlo sin experimentar. La clave de su aceptación es su introducción inteligible. Tal vez este trabajo pueda ayudar a los miembros de un equipo a entender el cómo y el porqué del check-in. En el peor de los casos, si después de algunas pruebas, el equipo evalúa que el check-in no le resulta productivo, siempre puede volver a la forma tradicional de empezar las reuniones. El coste de probar es mínimo.

Es posible usar el método del check-in para “tomarle el pulso” al grupo durante la reunión. Por ejemplo, en medio de una discusión acalorada, el facilitador (o cualquier miembro) del grupo puede proponer una ronda donde cada persona exprese su opinión sin interrupciones ni discusiones. Esto suele apaciguar los ánimos, al introducir una pausa reflexiva en el ajetreo de la discusión. En este proceso la pregunta es específica y apunta a revelar qué piensa y siente cada miembro del equipo acerca del tema en discusión.

También se puede usar el check-in para establecer las posiciones antagónicas de distintas facciones. Cada una de las partes de un conflicto (partes que pueden ser individuales o colectivas) tiene así la oportunidad de decir lo que piensa sin ser interrumpido o desafiado antes de ser comprendido (Veremos la aplicación de este método más en detalle en el Capítulo 13, “Resolución de conflictos”).

Finalmente, se puede aprovechar el check-in para recolectar información sobre un tema a tratar. Antes de iniciar el análisis, el facilitador puede proponer una ronda donde cada participante comparta con los demás lo que sabe del asunto. Aquí es fundamental discriminar entre hechos y opiniones, siendo explícito sobre qué es un dato y qué es un juicio (Ver Capítulo 11, “Observaciones y opiniones”).

Muchas veces, la reunión “verdadera” tiene lugar después del fin de la reunión “oficial”. Estas reuniones post-reunión, fluidas y no estructuradas, son a menudo los espacios donde emergen los temas reales, que los participantes consideran “demasiado urticantes” para la reunión inicial. El check-out es una forma de invitar a que tales consideraciones se realicen dentro de la reunión, para que todos los participantes puedan hacerse cargo de ellas.

El proceso del check-out, salvando las tres preguntas, es idéntico al del check-in. En vez de servir como apertura, sirve como cierre. Durante su transcurso, los participantes pueden hacer reflexiones sobre el contenido de la reunión y su posición en relación al grupo. Pueden identificar malos entendidos y aclarar compromisos de acción futura. El check-out ayuda a crear una idea compartida de lo ocurrido. También puede generar y revelar áreas que merecen mayor análisis, estableciendo un marco para futuras conversaciones.

Las tres preguntas del check-out son:

1. ¿Qué tareas me he comprometido a hacer (y para cuándo)?

2. ¿Ha quedado sin tratar algún tema importante para mí?

3. ¿Cuál es mi reflexión final sobre la reunión (en cuanto a la tarea, a la relación entre las personas y a mi estado de ánimo)?

Si el grupo de coordinación de marketing se hubiera tomado el tiempo de hacer un check-in, la reunión podría haber sido muy distinta.

Ana, una vez recuperado el aliento, mira su agenda y dice: “Mil disculpas por llegar tarde. Les explico lo que me ocurrió durante el check-in. ¿Cuánto tiempo nos damos hoy? Tenemos una agenda muy cargada y yo no ayudé nada llegando diez minutos más tarde…”.

“En mi opinión, el check-in ha sido una de las partes más útiles de nuestras reuniones”, responde Estela, “no quisiera acortarlo demasiado. Sugiero que nos tomemos 10 minutos”. Los demás asienten. Ana también.

Luego de tomarse un minuto para centrarse, Ana empieza. “¡Cuánto necesitaba este respiro! Estuve desbordada todo el día. Mi hijo pasó la noche tosiendo y esta mañana lo llevé al médico. Entre una falta de sueño y las prisas de hoy, estoy hecha una pila de nervios. Disculpen por la tardanza. Con respecto a la reunión, me gustaría que nos ocupemos de definir las condiciones de pago para los grandes clientes. Esto es lo más importante para mí”.

Sigue Estela: “Lamento lo de tu hijo. Espero que no sea nada. No quiero empezar la reunión con un desacuerdo, pero para mí es crucial que tratemos el tema de la campaña publicitaria. No sé si tenemos tiempo para hablar de las condiciones de pago y la publicidad en una sola reunión, pero si no definimos ciertos parámetros sobre la campaña, vamos a perder el tren”.

Llegado su turno, Pedro reflexiona acerca de su inquietud por verse obligado a atender a esa reunión: “Tengo que terminar el presupuesto hoy mismo. Ya me veo en mi oficina hasta medianoche. Mi mujer no estará nada feliz…”